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équi-management et équi-coaching (dossier)

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Fév 182014
 

Dossier ISRI FRANCE PM Librairie

EQUI-MANAGEMENT
et EQUI-COACHING (dossier)

« La confiance en soi et la difficulté de maîtrise des émotions est souvent le frein au bon développement des compétences managériales. L’équi-management et l’équi-coaching permettent de travailler sur sa posture d’entraîneur rassurant, directif et empreint d’équanimité. La mise en situation éminemment pratique et concrète avec le cheval, permet aux participants de se confronter avec leur réalité émotionnelle, intellectuelle et physique et de développer leur potentiel de ressourcement, de confiance en soi » (Brigitte Chareyre, coach, consultante-formatrice ISRI).

Formations ISRI
Titre - Formations ISRI
Equi-management ISRI - photo Formation Emotions Equi-management ISRI - photo Formation
En cours de rédaction :

Equi-management : des chevaux pour des hommes ?

L’élevage éthique des quater-horses à l’écurie ISRI-OFF CHEN
FORMATION
Equi-management, Intelligence Emotionnelle et Confiance en Soi
FORMATION
Equi-management, Leadership et Assertivité
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Toutes les formations clés-en-main ISRI sont homologuées par un certificat ou une attestation officielle et débouchent le cas échéant, sur un Plan de Progrès Personnel permettant à chaque participant de déployer sa stratégie d’action à l’issue du cursus. Elles sont, en outre, assorties d’un Protocole Post-Formation (De quoi s’agit-il ?)
Repérez rapidement les formations auxquelles vous souhaitez participer. Pour vous inscrire. Pour demander un renseignement. pour une date ou un lieu spécifique. Si vous êtes un particulier, vous pouvez bénéficier de conditions particulières : écrivez-nous. Toutes nos formations Clés-En-Main ISRI sont personnalisables, individualisables et adaptables.
 Publié par le 18 février 2014

l’animatique, pédagogie (dossier)

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Fév 152014
 

L’ANIMATIQUE (dossier)

Initiée par Pierre De Visscher, professeur émérite de l’Université de Liège, directeur des Cahiers Internationaux de Psychologie sociale et administrateur-fondateur du CDGAI (Centre de Dynamique des Groupes et d’Analyse Institutionnelle), l’animatique se définit comme la science appliquée de l’animation des groupes restreints. C’est donc une science-action. Elle se réfère à une attitude d’ouverture consistant à devenir CONCEPTEUR puis ACTEUR de son APPRENTISSAGE dans une boucle à effet « boule de neige ». L’apprenant construisant, ainsi, lui-même, véritablement le cœur de son apprentissage.

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Titre - Dossier complet ISRI
Formation Pédagogie ISRI
animatique Formations
animatique Principes
Qu’est-ce que l’animatique
en Sciences Humaines ?
Pourquoi
la pédagogie de demain
sera l’animatique ?
Une nouvelle approche
de la pédagogie : l’animatique
Approches et formations ISRI
Titre - Formations ISRI
Initiation théorique et pratique à l’animatique (certificat)L’animatique des groupes correspond à la science de l’animation des groupes.
Durée : 14 heures
Comment construire un processus de formation et d’intervention (Certificat)Toute demande d’animation, de formation, d’intervention fait l’objet d’une analyse de la demande qui vise à traiter la demande, en analyser les caractéristiques situationnelles, repérer les objectifs et attentes des acteurs. Durée : 24 heures
Techniques d’animation (certificat)Mieux connaître et maîtriser les techniques d’animation de groupe les plus fréquentes et/ou en découvrir de nouvelles.
Durée : 18 heures
Analyse de processus groupaux et d’actes d’animation par l’étude de cas (partie 1) (certificat)Les acteurs sociaux ne sont pas toujours à même d’utiliser les méthodes les plus adéquates dans l’exercice de leurs fonctions. Ici, la méthode des cas est utilisée pour aborder des situations groupales qui seront analysées à partir de textes ou d’enregistrements audiovisuels de réalités vécues ou de simulations. Durée : 12 heures
Formation Clés En Main ISRI - Clés
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Ce nouveau champ de recherche se situe au croisement de la dynamique des groupes, de la psychosociologie et des sciences de l’éducation.Formateur : Daniel FAULX, Professeur Ulg – Unité d’Apprentissage et de Formation continue des Adultes (UAFA – Faculté de Psychologie et de Sciences de l’Éducation), animateur-formateur dynamicien de groupes
Merci de contacter le secrétariat ISRI isri@isrifrance.fr
La formalisation des propositions de formation ou d’intervention est ensuite envisagée, notamment la lecture et la préparation d’un cahier de charges ainsi que l’élaboration d’un séquentiel d’activités. Phases, conditions et procédures de préparation d’une session de formation sont ici abordées.Formatrice : Chantal FAIDHERBE, Formatrice intervenante-dynamicienne de groupes, diplômée d’études supérieures spéciales en intervention psychosociale (Ulg), licenciée en logopédie.
Prérequis : formation de base d’acteur psycho-social
Merci de contacter le secrétariat ISRI isri@isrifrance.fr
S’entraîner pour comprendre leur utilité selon les besoins qu’imposent les publics cibles.Formatrice : Jessica OURAGA, Psychologue, formatrice dans le domaine du travail, formée à la dynamique des groupes au C.D.G.A.I.
Merci de contacter le secrétariat ISRI isri@isrifrance.fr
Préalable : avoir terminé la formation de base d’acteur psychosocial.
Prérequis
 : Sensibilisation aux phénomènes groupaux, dynamique des groupes restreints, introduction à la science-action psychosociale et à la dynamique des groupes restreints, introduction à la psychologie collective, analyse organisationnelle et analyse institutionnelle.Formateur : Yves BODART, Psychologue, Formateur intervenant-dynamicien de groupes.
Merci de contacter le secrétariat ISRI isri@isrifrance.fr
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 Publié par le 15 février 2014

analyse des pratiques (dossier)

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Sep 122013
 

Dossier ISRI FRANCEANALYSE
DES PRATIQUES
PROFESSIONNELLES (dossier)

 

Définition

La Volonté Définition JAH-ISRIL’analyse des pratiques consiste à développer la réflexion et à distancier le professionnel sur ses pratiques vécues comme « douloureuses » ou « questionnantes ».

La méthode classique s’appuie sur l’approche clinique (voir définition). Elle se fait généralement en petits groupes (moins de 12 personnes ; quelquefois, deux groupes sont constitués). Le nombre idéal de participants est de 6-7.

Si le nombre de participants est supérieur à 10, la méthode employée est généralement celle de la psychosociologie clinique et fait appel à l’animatique, science de dynamique des groupes restreints, et à la thérapie brève (systémie).

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheQue veut dire APP ?

APP est l’acronyme de « Analyse des Pratiques Professionnelles » ou « Analyse de la Pratique Professionnelle ».

Analyse des pratiques vs supervision

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheQuelle différence y-a-t-il entre Analyse des pratiques et supervision ?

La supervision vise l’amélioration consciente de ses pratiques professionnelles par la réflexion avec l’aide d’un professionnel expérimenté (généralement un psychologue). Elle interroge les valeurs, les émotions et les processus de pensée, en même temps qu’elle clarifie les relations communicationnelles, les objectifs du supervisé et leurs priorités.

La supervision permet, en conséquence, de favoriser une démarche de « mise à distance » de situations complexes, de favoriser la capacité d’analyse et de synthèse, d’acquérir une plus grande réactivité et créativité (initiatives) ainsi qu’une meilleure adaptabilité aux responsabilités.

De ce fait, les objectifs sont multiples. Par exemple, il peut s’agir de se familiariser avec les contraintes et les exigences de ses pratiques professionnelles, ou bien, acquérir des habiletés particulières face à une nouvelle problématique, ou encore, identifier des difficultés spécifiques nécessitant un approfondissement de ses compétences non techniques.

A la différence de l’Analyse des Pratiques Professionnelles, lors d’une supervision, les difficultés ou les questionnements professionnels sont mis en liens avec l’histoire personnelle. C’est pour cette raison que la supervision est préférentiellement individuelle. Néanmoins, il est possible de faire des supervisions d’équipe à la condition incontournable que les participants soient en totale confiance les uns par rapport aux autres, chacun étant amené à exposer des fragments de sa vie personnelle aux autres.

Pour en savoir +

assertivité (dossier)

 assertivité  Commentaires fermés sur assertivité (dossier)
Juil 022013
 

ASSERTIVITE (dossier)

La Volonté Définition JAH-ISRIAssertivité, devenir assertif, ce ne sont pas seulement utiliser des méthodes de communication selon les circonstances. Devenir assertif, c’est mener une véritable réflexion sur soi et travailler constamment à s’améliorer. Vous remarquerez que je n’ai pas dit ‘améliorer sa communication’, je dis bien ‘s’améliorer’. Car, si vous n’avez pas la volonté profonde de vous améliorer, vous ne pourrez pas pratiquer l’assertivité. Il s’agit bien là de développement personnel. L’assertivité (assertiveness, en anglais) trouve son application pratique dans le domaine des sciences humaines, précisément en psychologie dans le cadre (par nature complexe) de la communication interpersonnelle : mieux communiquer, se faire comprendre. (Gilles Prod’Homme, concepteur des ‘contrats assertifs philosophe, consultant-formateur ISRI).

Outils gratuits
Titre - Outils gratuits ISRI
Test de Gordon Vignette (ISRI FRANCE)  
Test de Gordon
Êtes-vous assertif(ve) ?
 
 Publié par le 2 juillet 2013
Juin 062013
 

Dossier ISRI FRANCELe changement : deuxième partie
Comprendre le changement personnel
3/5
DU BESOIN DU SALARIE A SES ASPIRATIONS

Chapitre 3 sur 5 :
JEUX, TACTIQUES ET STRATÉGIES
Ce troisième chapitre
sur 5 (de la partie #2 du dossier sur le changement personnel) vient appuyer ce que le développement du chapitre 1 et du chapitre 2 ont permis de démontrer, à savoir, l’incontournable démarche consistant, pour les entreprises, à tenir compte SINCÈREMENT et VÉRITABLEMENT du potentiel de leurs collaborateurs ; au risque d’éviction par la concurrence !

 

Liminaires

Comprendre le changement :

Du besoin du salarié à ses aspirations


Liminaires :

Pour une parfaite compréhension de ce chapitre 2 « Comprendre le changement : du besoin du salarié à ses aspirations » du dossier sur le Changement Personnel, nous invitons le lecteur à prendre préalablement connaissance des articles additionnels ISRI suivants. Ces articles font parties du dossier complet et abordent l’explication de nombreux concepts indispensables à une bonne compréhension du phénomène de changement :

Changement personnel ISRI - Photo Echiquier
Le salarié dans son entreprise,
un inventeur de manières de faire
(tactiques & stratégies)
Changement personnel ISRI - Photo Desir espoir espéranceAspirations du salarié :
désirs, espoirs, espérance

Jeux, tactiques et stratégies

DEUXIÈME PARTIE : CHAPITRE 3 sur 5

DU BESOIN AUX ASPIRATIONS :

JEUX, TACTIQUES ET STRATÉGIES

Nous nous sommes intéressés jusqu’ici aux liens entre individus, aux projets qu’ils pouvaient mener, aux valeurs qu’ils pouvaient partager. Nous avons pu montrer que ces besoins étaient compris dans les dynamiques relationnelles.

En d’autres termes, le salarié réunit des circonstances nécessaires à la satisfaction de ses attentes pour s’en emparer. Il investit, ainsi, dans la dynamique relationnelle pour en jouer. Dans un deuxième cas de figure, le salarié peut trouver dans les dynamiques relationnelles les circonstances nécessaires à la satisfaction de ses besoins. Sans s’en emparer, il profite, néanmoins, des circonstances qui sont réunies, il les laisse jouer.

L’engagement du salarié semble donc guidé par la satisfaction de ses attentes, de ses besoins.

Or, les besoins à satisfaire n’ont de sens qu’en étroite liaison avec la nature et l’importance que le salarié leur donne. Ce qui suppose de tenir compte d’une certaine hiérarchie des besoins.

En fait, cette hiérarchie des besoins est celle dont la satisfaction permet au salarié de progresser, d’atteindre un état supérieur sans qu’il s’en rende compte. Par exemple, l’adhésion à un projet correspond à un changement de comportement passant de l’intérêt à la participation, entraînant une modification de l’échelle des valeurs.

Ainsi, en se référant à la théorie d’Abraham MASLOW, le salarié trouve, à travers sa participation « les racines de la satisfaction de ses besoins personnels par les contreparties que lui apporte l’entreprise »(1)Maslow Abraham, (Motivation and personality) New York : Harper and Row, 1954 in Tissot Jacques (Marketing /vente), publication de la MIFI (Maison de l’innovation et de la formation industrielle), 1995.

Pour Maslow, la notion de besoin est proche de celle de valeur ; les valeurs sont vues comme des représentations cognitives des besoins. Pour simplificatrice qu’elle soit, la pyramide de Maslow propose une hiérarchisation par émergence. A chaque fois qu’un niveau de besoin est atteint l’homme cherchera à satisfaire le niveau supérieur. Il pose la « réalisation de soi » comme la clef de voûte de toute vie psychique : « un processus de développement personnel, de réalisation de soi, se déclenche chez l’individu et l’anime d’une manière dynamique. »

Mais, pour Paul-Henry CHOMBAT DE LAUWE il serait « vain de parler des besoins des hommes sans tenir compte de leurs aspirations, de leurs intérêts, de leurs systèmes de représentations et de valeurs. »(2)Chombart de Lauwe, Paul-Henry, Pour une sociologie des aspirations, Denoël-Gonthier, 1971, quatrième de couverture.

En clair, ce seraient moins les besoins que nous devrions prendre en considération que les aspirations. Nous envisageons donc compléter immédiatement la notion de besoin selon Maslow par la notion d’aspiration de Chombart de Lauwe. Parce-que, s’ouvrir à la théorie des aspirations permettra de faire ressortir les motivations les plus profondes des salariés, c’est-à-dire leurs désirs, leurs espoirs et leurs espérances.

La satisfaction des besoins-aspirations est donc un élément constitutif de la participation du salarié. Mais, cette satisfaction des besoins-aspirations s’effectue dans les dynamiques relationnelles et leurs articulations.

Ce qui veut dire qu’elle se déroule dans les interactions ; particulièrement sous la forme de dépendances d’intérêts communs et de réciprocité. C’est pourquoi la participation des salariés, au regard des travaux de Norbert ELIAS, peut-être posée en termes de« dépendances réciproques qui lient les individus les uns aux autres. »(3)Elias, N., La société…, op. cit., p.12. : « comme au jeu d’échec, toute action accomplie dans une relative indépendance représente un coup sur l’échiquier social, qui déclenche infailliblement un contrecoup d’un autre individu limitant la liberté d’action du premier joueur. ». Ib., p.13.

Aspirations et dynamiques du changement

1) Aspirations et dynamiques de changement

Jusqu’à présent nous avons rapporté que la raison d’être de l’engagement du salarié est commandée par la recherche de la satisfaction de besoins personnels.
Nous avons été amenés à souligner que les dynamiques relationnelles reliaient (ou pas) les salariés entre eux pour préciser qu’elles représentaient la forme, l’espace, le lieu dans lequel ils pouvaient construire cette recherche de satisfaction.

Nous pouvons, alors, conclure que le salarié investit ou profite des circonstances pour y parvenir, se trouvant ainsi dans une relation de type socio-économique avec les autres salariés, d’une part, et avec l’organisation, d’autre part.

Nous allons maintenant expliciter cette notion de besoin afin de rendre intelligible les processus de satisfaction des salariés au sein même de l’organisation. Il nous semble nécessaire de nous appuyer dans un premier temps sur les travaux du psychologue Abraham Maslow parce-qu’il a centré ses explications de l’activité comportementale sur le rôle fondamental de cette notion de besoin.

Pour lui, les besoins assureraient les orientations de l’individu vers l’obtention de buts spécifiques(4)En résumé, l’humain est vu comme un être se dirigeant vers son plein épanouissement (la réalisation de soi). Cette approche suppose l’existence du Moi et insiste sur l’importance de la conscience et de « la conscience de soi ». Le but serait donc de permettre à tout individu de se mettre en contact avec ses émotions et ses perceptions afin de se réaliser pleinement, c’est-à-dire, atteindre la réalisation de soi. Pour Maslow, le comportement est aussi notre désir conscient de croissance personnelle.Ainsi, Maslow a construit une hiérarchisation des besoins sur cinq niveaux(5)Selon Maslow, les besoins humains sont organisés selon une hiérarchie où, à la base, on retrouve les besoins physiologiques élémentaires et à son sommet, les besoins psychologiques d’épanouissement, sociaux et affectifs d’ordre supérieur. Ce seraient ces besoins qui créeraient la motivation humaine. A la fin de sa vie, Maslow rajoute les besoins spirituels en sixième besoin, tout en haut de sa pyramide suggérant le dépassement de soi.

Nous laisserons de côté le premier niveau, les besoins primaires, lié à des déterminants physiologiques(6)Besoins physiologiques fondamentaux (et biologiques) sont de l’ordre de huit : faim, soif, sommeil (repos), élimination, respiration, sexualité, évitement de la douleur, protection de l’environnement par le logement. En clair, ce sont les besoins dont la satisfaction est importante ou nécessaire pour la survie. pour ne retenir que les besoins secondaires(7)C’est-à-dire : besoins psychologiques, sociaux et affectifs d’ordre supérieur., dont la spécification est la plus intéressante pour la suite de ce travail parce-qu’ils résultent de l’expérience et des habitudes acquises par le salarié dans l’environnement de l’organisation.

Ce qui pousse à agir

2) ce qui pousse à agir

(Des aspirations à la satisfaction des besoins)

Lorsqu’un niveau de besoin est atteint l’individu (l’individu, de manière générale, le salarié, en l’occurrence) cherchera à satisfaire le niveau supérieur. Ce qui signifie qu’à chaque fois qu’un niveau de besoin n’est pas satisfait, le salarié se raccrochera au niveau immédiatement inférieur.

MAIS, la validité de ce classement hiérarchique n’a pu être vérifié en pratique ; comme nous allons le voir, la réalité n’est pas aussi statique. Elle présente des va-et-vient entre les différents besoins.

Cependant, ce classement constitue un instrument méthodologique que McGrégor et Peter Drucker(8)Drucker, Peter, Le Management par objectifs (Management of results), 1964 in Encyclopædia Universalis à Drucker P. ont utilisé pour élaborer la notion de direction par objectifs plutôt que par contrôle.

Ce principe inspirera, aussi, vingt ans plus tard Inglehart dans ses travaux sur le post-matérialisme et Paul-Henri Chombart de Lauwe qui a cherché à établir une sociologie des aspirations. Ce sur quoi nous reviendrons un peu plus loin. Comme eux dans leurs recherches, nous garderons la présentation habituelle sous forme de pyramide de la hiérarchie des besoins de l’homme définis par Maslow car elle facilite notre compréhension initiale et nos interprétations.

Changement personnel ISRI - Schéma Pyramide de Maslow
Échelle de la hiérarchie des besoins selon Maslow dite « pyramide » de Maslow
(cliquez sur l’image pour l’agrandir)

La pyramide de Maslow nous permet de situer dans sa hiérarchisation, les besoins des salariés-individus. Pour nous expliquer nous aborderons la notion de confiance ; parce-que nous avons pu constater dans nos prestations ISRI que la satisfaction des différents niveaux de besoins de cette hiérarchisation se déroule chez le salarié dans un climat de confiance et aboutit à un résultat efficace en terme de quantité, qualité et délai.

De plus, la confiance semble être un supra besoin, une condition à satisfaire réciproquement d’autres besoins. Ce qui va nous permettre d’élargir nos interprétations sur des besoins dont la satisfaction conditionne d’autres besoins.

La confiance est un élément souvent énoncé par les salariés lors de nos entretiens sur le terrain dont nous pouvons donner deux interprétations des conditions de sa réalisation.

L’une à connaissance consciente, sanctionnée par les attentes fondées du salarié, par exemple, la reconnaissance d’un projet mené.

L’autre qualifiant un certain type de rapports humains. Par exemple, une forme d’amitié bienveillante autorisant des liens de solidarité sans obligatoirement aller jusqu’à l’intimité.

La confiance s’établissant par le moyen d’échanges particuliers (obligations, solidarité, par exemples) définies par des relations asymétriques que chacun occupe dans l’organisation. L’une et l’autre de ces explications conduisant le salarié, dans l’organisation, à satisfaire un besoin relationnel.

Pour résumer, si un climat de confiance est présent (satisfait) il devient possible de s’engager (mais pas obligatoire ! D’autres éléments peuvent jouer, nous allons le voir) dans un (des) projet(s) et/ou rendre possible la satisfaction d’un besoin de lien social lui même basé sur la recherche de satisfaction d’un besoin d’échanger. C’est au fond l’argument de Maslow : satisfaire un niveau de besoin afin de pouvoir passer à un niveau de besoin supérieur.

Mais réciproquement, cet échange est aussi attente. Le salarié attend de celui avec qui il est en interaction qu’il agisse dans un cadre définit par sa position, son rôle, celui de supérieur hiérarchique ou de collègue de travail, d’adjoint ou de collaborateur, par exemple.

Ainsi, la relation d’échange devient indispensable pour comprendre le phénomène de changement parce-que sa réciprocité est conditionnée par la condition de confiance en tant qu’elle est attente, vis à vis de l’autre, du respect des règles connues des deux. La confiance comme une assurance, en quelque sorte ; l’assurance du respect des règles.

C’est la raison pour laquelle le rejet des règles exclut celui qui se rendrait coupable de transgression. Nous voyons là une sorte de « code interne » du comportement. Mais si les relations entre les salariés peuvent être réglées par l’échange basée sur la confiance, peut-on les comparer aux relations entre micro-groupes (les services, les équipes, les bureaux) ?

Ainsi, si les besoins de sécurité psychologique de la pyramide de Maslow (niveau 2)(9)Besoins économique, physique comme la protection, le confort, l’absence de menace, l’environnement organisé, etc. « ne peuvent pas être la base d’une motivation profonde et prolongée »(10)Tissot Jacques, Consultant, livre Marketing /vente 1995, publication de la MIFI (Maison de l’Innovation et de la Formation industrielle), l’originalité de l’environnement organisé de l’entreprise peut être situé à un autre niveau de cette hiérarchisation, précisément au niveau 3 : « besoins sociaux, besoins d’appartenance ».

Prestation - Supervision ISRIParce-que nous avons souvent relevé dans nos accompagnements ISRI que ce que semble voir le salarié de son organisation est une réponse à ses besoins d’appartenance à un groupe (le service, le bureau, l’équipe, l’agence…), c’est-à-dire à des micro-groupes(11)Michel Maffesoli parle de « tribus » : « le tribalisme rappelle, empiriquement, l’importance du sentiment d’appartenance, à un lieu, à un groupe, comme fondement essentiel de toute vie sociale. ». Maffesoli, Michel, Le temps des Tribus, La table ronde, 2000, p.XII.

Paul-Henri Chombart de Lauwe, quant à lui, parle d’unité de vie sociale : « l’unité de vie sociale est une unité de vie quotidienne, une unité d’usage, une unité de relation […] Elle a une existence. » Chombart de Lauwe, P.-H., op. cit., p.128, voire à l’organisation toute entière aussi ou seulement.

A plusieurs reprises, au moment des entretiens que nous avons eu l’occasion d’effectuer dans les entreprises, les salariés ont exprimé cette appartenance. Dans certains cas, c’est l’étiquette du métier exercé qui autorise un sentiment d’appartenance.

A partir de là, nous pouvons voir cette appartenance micro-groupale (que d’autres appelleraient tribale(12)Michel Maffesoli a proposé la métaphore de la « tribu » pour prendre acte de la métamorphose du lien social (Maffesoli, M., Le temps…, op. cit. p.III).ou unité de vie sociale) comme un « idéal communautaire »(13)Maffesoli, M., Le temps…, ib. p.XII., une reconnaissance à satisfaire.

Cette « organisation communautaire idéale » permet, dès lors, une double communication : intra-groupes (de salarié à salarié) et inter-groupes (d’un service à un autre service ou d’une équipe à une autre équipe, par exemple).

Ainsi, le besoin de relation ne se limiterait pas seulement à la satisfaction d’un besoin d’échange mais s’élargirait sur un besoin de communication en tant qu’échange. Notamment à partir de l’idée de réciprocité et de dépendance de l’échange. Il ne s’agit donc pas, ici, de communication en tant qu’elle puisse être émission – canal de transmission – réception – feed back. Ce qui veut dire au fond, la satisfaction des besoins d’échanges et de communication fusionnent pour satisfaire un besoin de relation.

Sur cette idée, John Adair(14)ir John, Le leader, homme d’action, Top, 1991 in Chibber, M.L., Leadership, Sai, 1998, p.40 ne distingue plus le but d’un projet et l’individu. Il inventorie les besoins de chaque projet selon trois orientations intimement liées :

  1. les besoins du projet, c’est-à-dire, définir, organiser, attribuer les tâches, contrôler la qualité et le rythme,
  2. les besoins du groupe, c’est-à-dire, être un exemple personnel, discipline, esprit d’équipe, motivation, responsabilisation, communication, formation du groupe et
  3. les besoins individuels (valorisation, connaissance de chacun, utilisation des capacités personnelles, formation).

Une telle fusion comprend entre autres : l’institutionnalisation du dialogue, une définition précise des tâches, une information rigoureuse, la fixation d’un ordre de distribution de celles-ci, le renouvellement de certaines fonctions.

Changement personnel ISRI - Photo communication-échange

Schéma de la fusion des besoins pour une communication en tant qu’échange

Ce schéma fait apparaître que les relations au sein des organisations s’inscrivent dans une interaction satisfaisant les besoins de communication en tant qu’échange des salariés.
Cette interaction, consiste en une multitude de situations où les salariés sont plus ou moins positionnés et/ou en attente/recherche de participation.

Simultanément, ces comportements prévoient évidemment l’élaboration d’un « code externe » définissant les rapports du groupe (le bureau, le service, l’équipe, l’agence, le site…) avec l’ensemble de l’organisation voire avec l’extérieur (clients, partenaires, relations, organismes financiers…).

Changement personnel ISRI- Photo Faire le pointLes points importants sont :

  1. reconnaître, ici, le caractère interactif du groupe et
  2. susciter aux salariés un comportement qui se conforme à ces codes (internes et externes). Suscitation exercée par le truchement de valeurs englobantes, celles de l’organisation, d’où l’importance de l’existence de valeurs fortes notamment fondatrices.

Pour exprimer différemment ce dernier point, même s’il y a une distinction de l’organisation en plusieurs groupes (services, équipes…) qui suivent leur propres règles et qui ont une certaine autonomie les unes vis-à-vis des autres, l’image perçue des valeurs de l’entreprise a la pouvoir d’intervenir et d’influencer les relations à l’intérieur de l’organisation et des groupes. Ceci étant possible parce-que les besoins sont satisfaits dans le cadre d’échanges fondés sur une relation de confiance de qualité (code interne) dans une structure qui donne les moyens, forme une contingence, pour que cet échange existe (valeurs englobantes).

Si nous avons mis en évidence une corrélation entre la structuration en groupes de l’organisation et un « idéal communautaire » dans les groupes (qui, par déviance, peut engager une « guerre des services »), elle nous permet seulement de la voir en tant que psychologie de métavaleurs et métabesoins(15)Cf. la pyramide de Maslow. Si nous nous arrêtons au point 4 de la pyramide c’est parce-ce que Maslow croyait que c’est précisément à ce type de besoin que la majorité des gens s’arrêtent. A fortiori, nous n’aborderons pas le point 5. D’autant que pour lui la réalisation de soi (qu’il appelle aussi actualisation) n’est jamais complètement atteinte et toujours à rechercher davantage. du salarié : la confiance, les échanges, la communication.

Ainsi, par là même, le salarié pourrait être vu plus passif qu’actif. C’est-à-dire, qu’il pourrait être considéré dans ses changements uniquement au travers de choix successifs liés à des intérêts plus ou moins grands.

Or, nous l’avons constaté particulièrement actif dans ses changements lors de nos prestations ISRI. Ceci s’est présenté dans les entretiens lors de situations où un même besoin peut s’énoncer, s’affermir et s’opérer graduellement.

Ici, se pose, donc, le problème de la satisfaction des besoins du salarié ou plus exactement la réalisation de ses aspirations. Nous voulons dire par là, l’espérance de voir se réaliser ses aspirations.

Chombart de Lauwe définit l’espérance en tant qu’elle : « correspond à une attitude globale de tout l’être qui, au delà des désillusions et des espoirs déçus, garde une raison de vivre malgré les échecs qu’il rencontre »(16)Chombart de Lauwe, Paul-Henri., Pour une sociologie des aspirations, Denoël-Gonthier, 1971 p.36. De même qu’il a défini l’espoir : « L’espoir est une attente du maintien d’un état auquel on attache une grande valeur, de la réalisation d’une situation nouvelle pour soi-même ou pour un groupe plus ou moins large auquel on appartient. L’espoir est lié au soucis, à la contrainte, à la préoccupation dont on veut sortir, à la peur de perdre ce que l’on possède et en même temps à l’avènement d’un ordre nouveau de conditions nouvelles dans lesquelles une plus grande liberté sera réalisée. » Chombart de Lauwe, P-H., Pour une sociologie…, ib., p.35-36.

Espérance qui est donc (en même temps qu’elle permet) une dynamique à connotation positive (en l’occurrence l’engagement, la motivation) et autorise le salarié à s’engager, c’est-à-dire à faire évoluer ses attitudes et comportements. En un mot, changer !

Autrement dit, les aspirations peuvent jouer un rôle dans l’évolution des relations à l’intérieur d’un groupe voire dans toute l’entreprise.

Mais alors qu’est-ce qui motive ces aspirations ?

Pour suivre Maslow, c’est la satisfaction des besoins du niveau 4(17)Besoin d’indépendance, d’autonomie, d’estime (de soi et des autres), par exemple la reconnaissance et le prestige, la compétence, etc., c’est-à-dire la « valorisation de l’individu » en tant que tel, et non pas dans le but de s’approprier la « fidélité » du salarié. qui va permettre de motiver le salarié.

Petite astuce à l’usage du responsable du changement :Prestation - Supervision ISRICe besoin utilise des moyens comme l’implication dans la prise de décisions, des projets, donner la possibilité d’être fier de ce qu’on fait, de ce qu’on est, de se sentir capable de réussir ce qu’on entreprend, d’être respecté par les autres, d’être apprécié, reconnu, etc.Dans cet objectif, il faut se demander comment vos salariés expérimentent leurs propres valeurs comme objectif de changement. Ici, nous pouvons faire place à une vision globale des aspirations, qui inclut, non seulement les aspirations matérielles, mais également les aspirations sociales et de pouvoir. En substance :

  • sur le plan matériel, le salarié changeant aspire à des conditions matérielles qui développent ses possibilités de développement personnel
  • sur le plan social, le salarié souhaite l’estime, la reconnaissance de son engagement et de ses efforts, l’amitié, ainsi qu’un climat humain environnemental positif, de confiance ;
  • sur le plan du pouvoir, le salarié souhaite comprendre ce qu’il fait, participer à l’orientation de ses activités, à leur organisation ainsi qu’au contrôle des résultats de son ouvrage.


Maslow(18)Maslow, A.H., Motivation…, op. cit. Cf. aussi notamment Argyris, Chris, Participation et organisation, Dunod, 1970. affirme qu’une fois les aspirations satisfaites, « un processus de développement personnel, de réalisation de soi, se déclenche chez l’individu et l’anime d’une manière dynamique. » Celui-ci entre alors dans la maturité et adopte un comportement d’adulte.

C’est ce que nous avait suggéré, sur le plan philosophique, Nietzsche dans « les trois métamorphoses »(19)Voir le premier chapitre qui pose le problème et que nous adaptons dans ce travail pour la cohérence de notre interprétation.

Le salarié (l’enfant de Nietzsche, c’est à dire l’adulte en devenir) est capable d’agir sur la réalité extérieure et maîtriser son environnement ; il soumet son action à l’épreuve des faits ; il unifie sa personnalité par son œuvre ; il n’y a plus d’écart entre le réel et la vision qu’il en a, il n’y a plus d’écartèlement entre ses aspirations et son ouvrage.

Le salarié est alors capable de construire, de créer ; et cette capacité est essentiellement dynamique. C’est ainsi que le salarié, qui remplit une mission volontairement choisie (en conséquence, dont il s’est rendu responsable), entre dans un processus de développement continu : il fixe plus haut l’objectif suivant et ainsi de suite jusqu’à la pleine utilisation de ses possibilités(20)Cf. la pyramide de Maslow.. Il change !

De la même manière, les conditions du comportement de maturation (maturité) se ramènent à la notion de responsabilité. Pour paraphraser Nietzsche : l’homme qui ne peut être responsable risque de ne jamais devenir un adulte, mûrir (évoluer donc changer).

Mais, l’exercice de la responsabilité suppose une certaine autonomie, une liberté dans le choix des moyens, une compétence suffisante et une possibilité de la développer, un certain contrôle sur les résultats de son travail.

Changement personnel ISRI- Photo Bon à savoirDans nos entretiens, sur le terrain, ces différents points de liberté, autonomie et responsabilité (qu’il faut comprendre, ici, en tant que choix), sont apparus de façon récurrentes. Ainsi, dans leur engagement, les salariés constatés changeants, font ressortir l’absence de divergence entre les aspirations personnelles et les possibilités offertes par l’organisation et les projets menés par leur service ou leur équipe. Ce qui témoigne de l’adéquation ou de l’influence de l’organisation de l’entreprise, d’une part ; celle des représentations du salarié et des systèmes de valeurs(21)Chombart de Lauwe précisant : « Les groupes poursuivent un but en fonction […] d’ensembles de représentations, de systèmes de valeur. Pour les individus, […leur] accomplissement n’est possible que dans […] des groupes auxquels [il] participe et dont il partage plus ou moins les aspirations. » Chombart de Lauwe, P.-H., Pour une sociologie…, op. cit., p.18.du service ou de l’équipe, d’autre part.


Il est dès lors possible de faire un premier inventaire des besoins-aspirations du salarié changeant : reconnaissance et appartenance, autonomie et liberté, responsabilité.
Ces besoins-aspirations correspondent, dans nos prestations ISRI, soit à des éléments extérieurs, comme l’image, la notoriété de l’entreprise ou la liberté de choisir sa participation à un projet ; soit à des éléments subjectifs, tels la perception, le raisonnement et l’action de manière à transformer une situation existante ; soit les deux : extérieurs et subjectifs.

Paul-Henri Chombart de Lauwe suppose l’intégration sociale par une « aspiration à la considération » et « un besoin de ne pas être déconsidéré. »(22)Chombart de Lauwe, Pour une sociologie…, op. cit., p.16

A la reconnaissance se superpose « une aspiration à passer à un état jugé par lui [(le salarié)] supérieur, à obtenir des objets ou un statut auquel il ne pouvait pas jusqu’ici prétendre. »(23)Chombart de Lauwe, Pour une sociologie…, ib. Nous permettant de relever, dans notre hypothèse, « plus le salarié accède à un statut d’individu. »

Les aspirations du salarié changeant sont orientées par des images, des symboles liés à des représentations. En d’autres termes, les besoins sont des pulsions et les aspirations des désirs(24)« Le désir est un mouvement de l’être vers un objet que l’on ne possède pas, ou de conservation et de développement d’un bien que l’on possède. Spinoza le présentait comme « un appétit accompagné de la conscience de lui-même ». Mais cette conscience peut être claire ou confuse. […] La tendance qui correspond au désir peut porter le sujet […] vers un état vague évoqué à travers des images parfois très flous. Dans ce cas le désir n’a pas de limite. » Chombart de Lauwe, P-H., Pour une sociologie…, ib., p.35., des souhaits.

Les uns, venant du salarié lui-même ou par rapport aux pressions environnementales, les autres, sont tournés vers un but.

Pour mieux l’exprimer : un projet d’avenir qui prend forme à partir de besoins non satisfaits d’une part, c’est-à-dire de « l’attraction vers des objets perçus, représentés ou imaginés »(25)Chombart de Lauwe, Paul-Henri, La culture et le pouvoir, L’Harmattan, 1983, p. 272., et d’autre part, qui fournit des buts au salarié en tant que sujet-agent individuel et social.

Buts formés, entretenus et réalisés en interaction avec l’environnement de l’organisation. C’est-à-dire, le milieu particulier du corps de métier de l’entreprise qui « fournit l’univers des symboles et des valeurs par lesquels s’élaborent, s’expriment et se diffusent les aspirations chez les personnes et dans les collectivités »(26)Rocher, Guy, Pour une théorie psychosociologique des aspirations, dans Bélanger, P.W. Rocher, Guy et coll.., Le projet A.S.O.P.E. : son orientation, sa méthodologie, sa portée sociale et ses réalisations, Les Cahiers d’A.S.O.P.E., vol. VII, PUL, 1981, p.52 (en l’occurrence l’association).

Ce milieu étant « à la fois le milieu qui provoque l’éclosion des aspirations, qui les entretient et les diffuse, et aussi le lieu de leur réalisation ou de leur frustration. »(27)Rocher, G., Pour une théorie…, ib. p.52.

En ce qui concerne plus spécifiquement les aspirations individuelles, nous pouvons définir celles-ci comme des projets que forment les salariés (quelquefois formulent) et qui les motivent précisément à poursuivre leurs projets.

A retenir ISRIEn clair, le terrain a révélé que le salarié satisfait de ses aspirations au présent pourra ne pas aspirer aller plus loin dans ses projets. Cette traduction s’effectuant dans le but de s’assurer une socialisation ou encore de développer des aptitudes, à moins que ce besoin ne paraisse trop grand au salarié, trop difficile à réaliser.

Mais à l’inverse, comme l’exprime Guy Rocher, « le milieu socioculturel présente aussi des contraintes, des obstacles, des empêchements aux aspirations. » Ainsi, la nécessité d’obtenir un écho à ses désirs constitue une de ces contraintes à l’élaboration ou au maintien de ses aspirations.

C’est en cherchant les qualités heuristiques de ce concept d’aspiration autour duquel peut s’organiser les interrelations que nous avons tenté une interprétation du rapport entre le salarié et ses représentations. Dans ce que nous avons relevé de nos prestations, c’est que l’aspiration est participation. A partir de là, elle est révélatrice de rapports entre le salarié et l’organisation.

Alors, même si le salarié porte un intérêt au cadre de son corps de métier dans l’organisation, pris dans son sens le plus large, son intérêt personnel peut être tourné aussi bien vers des activités, bien sûr en dehors ses activités professionnelles, mais aussi, culturelles ou philanthropiques, c’est-à-dire, désintéressées.

Mais n’oublions pas qu’un intérêt porté dépend de la valeur attribuée. Par cela, le salarié devient changeant. C’est-à-dire « à travers les choix successifs liés à des intérêts plus ou moins grands, dans des situations différentes, une même aspiration peut se préciser, se fixer et se réaliser progressivement. »(28)Chombart de Lauwe, P-H., Pour une sociologie…, op. cit., p.19.

A retenir ISRINous venons de voir que les aspirations des salariés se rattachent au désir et à la valeur en liaison avec la représentation. La réalisation des aspirations doit nécessairement s’effectuer dans une mise en projet. Cette mise en projet leur permet de participer à la vie de l’organisation. Participation caractérisée par des interactions et des interrelations sociales.

A partir de ce cadre d’analyse, du terrain et nous appuyant sur ce que nous avons développé précédemment, nous pouvons légitimement déduire que les aspirations des salariés se modifient en fonction de trois notions qui peuvent paraître au premier abord successives mais qui sont, en fait, entièrement liées entre elles : « les désirs, les espoirs et l’espérance »(29)« Les aspirations pourraient se situer apparemment sur trois plans successifs, suivant la distance et la nature des objets vers lesquels elles tendent : les désirs, les espoirs et l’espérance. » Chombart de Lauwe, P-H., ib., p.35.

Plus précisément, sur le terrain, nous avons relevé :

  1. le désir de reconnaissance et d’appartenance à un groupe,
  2. l’espoir de développer un projet en relation avec une histoire individuelle et
  3. l’espérance d’être ou de conserver un état d’être pour « garder une raison de vivre malgré les échecs rencontrés. »(30)Chombart de Lauwe, Pour une sociologie…, ib., p.36.

Nous avons écrit, par ailleurs, un article sur une interprétation possible de ces trois notions :

Changement personnel ISRI - Photo Desir espoir espéranceAspirations du salarié : désirs, espoirs, espérance


Faisons un point sur les besoins-aspirations

3) Les besoins-aspirations, une dynamique circulaire

Changement personnel ISRI- Photo Faire le pointFaisons un point !

Pour faire le point sur ce qui a été écrit jusqu’ici nous dirons : bien que la théorie de Maslow sur les besoins humains puisse servir de base, les notions abordées nous permettent surtout de retenir que le comportement du salarié est l’aboutissement d’un entremêlement qui lie besoins-aspirations et représentations.

Par conséquent le fait de repérer des motifs comme : s’engager, participer, se motiver, suivre un projet, etc. invite les salariés à reformuler les représentations dans un nouveau système de valeurs pour régler les éventuelles discordances. Ce qui permet la mise en œuvre de projets communs.

Ainsi, une vie collective harmonieuse au sein d’une organisation ne peut exister que si les besoins-aspirations et les objectifs individuels y trouvent un degré suffisant de satisfaction et d’accomplissement ; et il ne peut y avoir un degré suffisant de satisfaction des objectifs individuels que si les micro-groupes que les salariés forment (leur bureau, leur service, leur équipe…), et dont ils entretiennent le fonctionnement par leur propre action, doivent être constitués de telle sorte qu’ils n’engendrent pas de tensions destructrices.

Par ailleurs, « c’est le processus psychosociologique par lequel un sujet désirant est attiré ou poussé vers un objet proche ou éloigné dont il prend conscience à travers des images, des représentations, des symboles et qui contribue à définir et à orienter ses projets. »(31)Chombart de Lauwe, La culture et le pouvoir, Stock, 1975.

Au fond, il s’agit de dynamiques circulaires que nous avons eu a interpréter jusqu’ici !

En clair, les motifs pour rejoindre une organisation sont multiples et divers,bien que souvent ils soient exprimés par la fonction, le corps de métier ou la notoriété de l’organisation. Au sein de l’organisation naît alors chez le salarié des besoins-aspirations liés à des désirs, espoirs et espérances eux-mêmes dépendant des valeurs-représentations préalablement intériorisées (histoire individuelle) ou englobantes (à partir des valeurs de l’organisation).

Si un besoin-aspiration est satisfait alors il y a naissance d’un nouveau besoin-aspiration d’ordre supérieur (Maslow) qui, à son tour, est à satisfaire (circularité).

Si le besoin-aspiration n’est pas réalisé le salarié atteint un premier seuil d’aspiration. Alors, il pourra soit créer un nouveau besoin-aspiration d’ordre inférieur (circularité), soit disparaître lorsque le seuil d’aspiration est ultime (démission), soit résister à l’organisation, par exemple.

Ce qui nous amène à proposer un schéma récapitulatif révélant cette circularité dynamique de la théorie des besoins-aspirations des salariés dans une organisation

Changement personnel ISRI- Circularité des besoins-aspirations

Schéma générique de la circularité des besoins-aspirations des salariés
et des groupes (équipes, bureau…) dans une organisation (cliquez pour agrandir)

Mais, si les aspirations peuvent jouer un rôle dans l’évolution des relations à l’intérieur d’un groupe et participe par là du changement du salarié, nous avançons que sa participation pouvait être posée en termes de dépendances réciproques (Elias), de présentation de soi (Goffman) et de manières de faire (Certeau). C’est ce que nous allons décortiquer maintenant.

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Pour en savoir +

Notes de l`article   [ + ]

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Changement personnel, organisationnel, économique, politique, social… les sociétés modernes semblent entraînées dans un tourbillon de « changements » sans cesse croissant. Il n’y a pas lieu d’en être bouleversé, il fait partie intégrante de nos vies ! Ce dossier s’adresse à tous ceux qui le vivent et à tous ceux qui veulent le comprendre.

Approches ISRI
 Publié par le 20 mai 2013
Mai 062013
 

Changement personnel - Photo Rubiks cubeLe changement : deuxième partie
Comprendre le changement personnel
1/5Dossier ISRI FRANCE
MAIS QU’EST-CE QUI PEUT BIEN NOUS FAIRE CHANGER ?

Dans la première partie de ce dossier (3 chapitres), nous avons abordé le changement organisationnel et son corollaire : le changement personnel. Dans un premier temps, nous avons réalisé un état des lieux (Part 1 – Chap 1), puis défini le changement organisationnel afin d’en dégager quelques outils (Repères) courants. Dans un second temps, nous avons un peu disserté sur les résistances au changement. Enfin, dans un troisième temps, nous avons parlé des clés de la transformation de soi et avons mis en exergue l’influence capitale des émotions dans le changement personnel. Chemin faisant, nous avons fait un focus sur les psy-thérapies.


Deuxième partie : liminaire

Liminaire

Réseaux Sociaux partage ISRI FRANCE FlècheCe premier chapitre sur 5, de cette deuxième partie, s’attache exclusivement au changement personnel DANS le changement organisationnel en pointant les identifications, les reconnaissances, les distinctions et les similarités du salarié au sein de l’organisation. Chemin faisant nous adaptons de nombreux concepts de psychosociologie afin de les rendre transposables dans le champ de l’entreprise.

Le deuxième chapitre, quant à lui, pointe la capacité qu’à le salarié à « faire sa place » au sein de l’organisation. Il met en exergue les angoisses et les influences, ainsi que les types de stratégies et de tactiques exercées par le salarié pour changer ou résister.

Pour une parfaite compréhension de ce chapitre 1 du dossier sur le changement personnel, nous invitons le lecteur à prendre préalablement connaissance des articles additionnels ISRI suivants. Ces articles font parties du dossier complet et expliquent de nombreux concepts indispensables à une bonne compréhension du phénomène de changement :

Changement personnel - Photo IndividuLe changement personnel : individu, personne, personnalité Changement personnel ISRI - Photo ValeursComprendre le changement : les valeurs, importance et ambivalence Changement personnel - Photo Analyse ISRIOptionnellement
La psychothérapie, le bras armé du changement positif
Part 1 - Chap 1 : Le salarié, son groupe, l'organisation

DEUXIÈME PARTIE : CHAPITRE 1 sur 5

Le salarié, son groupe, l’organisation

Changement personnel ISRI - Panneau FINLe point de vue que nous exposons ci-après veut élargir le champ des réflexions en matière de changement personnel qui semblent un peu « tourner en rond » sans avoir l’efficacité escomptée au sein du changement organisationnel.

Comprendre le changement personnel n’est pas une mince affaire et comprendre le changement personnel DANS le changement organisationnel semble relever de la mission impossible, voire d’une gageure, à priori, tellement le sujet semble complexe, comme tout ce qui touche le psychisme de l’être humain et le psychologique de ses relations interpersonnelles.

La raison en est évidente et simple : chacun de nous est simultanément l’observateur (le penseur) et le sujet d’observation (visé par la pensée).

La scission sujet/objet est le grand mystère et la structure fondamentale de la connaissance humaine, comme l’avait bien vu Jaspers.

Ajoutez-y des intérêts et des buts différents (sinon, antinomiques ou contradictoires, parfois !) entre le salarié et l’organisation et vous aurez un aperçu de la dimension de la tâche : une interrogation inépuisable !

Commençons par nous appuyer sur quelques fondements théoriques afin de poser la question des sources et des motifs des changements (pourquoi changer ?) ; aussi des processus qui les favorisent, qui les autorisent (qu’est-ce qui fait changer ?).

Procéder ainsi nous paraît être un passage obligatoire pour élucider, ensuite, les présupposés et bien comprendre le changement personnel et, donc, bien conduire pour réussir le changement organisationnel ; car nous voulons légitimement nous  interroger sur les conditions mêmes du changement personnel. C’est-à-dire :

  1. s’il y a changement personnel c’est qu’il y a quelque chose d’observable, a savoir : des comportements différents
  2. et ces comportements doivent bien s’exercer AVANT TOUT dans un topos, à savoir : l’organisation.

Avant de poursuivre plus avant sa lecture, le lecteur aura grand avantage à lire l’article déblayant les , ainsi que ceux traitant des

Distinctions et similarités : 1. Interdépendances, configurations et stratégie

Distinctions & similarités

Dossier Changement Définition ISRI

1. Interdépendances, configurations et stratégie

Changement personnel ISRI - Photo EliasNorbert Elias (1897-1990) propose deux concepts fondamentaux intéressants pour notre exposé : celui de CONFIGURATION et celui de PROCESSUS.

Il entend par configuration « la figure globale toujours changeante que forment les joueurs ». C’est-à-dire, la formation d’un ensemble d’individus, en l’occurrence de salariés, qui « inclut non seulement leur intellect, mais toute leur personne, les actions et les relations réciproques »(1)Elias, Norbert, La société des Individus, Fayard, coll. Pocket, 1991, p.14.

En clair, Elias indique qu’on ne peut analyser la configuration sans tenir compte du « sens intentionnel » des actions menées par les individus-salariés. Ainsi, il renonce à envisager la société en termes de relations de causes à effets, mais la conçoit au travers du concept d’INTERDÉPENDANCE dans le cadre de ce qu’il nomme des configurations.

Pour lui, le processus serait équivalent à la stratégie et serait organisée par le postulat d’une volonté et d’un pouvoir. Si nous ajoutons à cela que la stratégie est un domaine dans lequel la pensée et l’action sont étroitement imbriquées, expliciter le changement du salarié par l’usage de la stratégie va nous permettre de [hi]comprendre la manière dont il joue des coups[/hi] dans des espaces et selon des situations.

Sur le même registre, Changement personnel - Photo CerteauMichel de Certeau, pour qui « l’homme ordinaire donne en représentation »(2)Certeau, Michel (de), L’invention du quotidien 1. arts de faire, Gallimard, coll. folio/essais, 1990, p.14, c’est la manifestation par la production (la manière de parler, de s’habiller, d’exprimer l’art ou la culture, par exemple) et les conduites qui caractérisent l’homme. Il met ainsi en exergue le concept de . Ce qui va particulièrement être important pour mieux comprendre les différentes interdépendances en jeu.

Changement personnel ISRI - Photo GoffmanErving Goffman, quant à lui, parle d’une « présentation de soi stratégique » sur la scène publique et ses .

A retenir ISRIA travers tous ces auteurs, comprendre le phénomène de changement personnel nous met face à une hypothèse : l’individu semble « en logique », chargé « d’intentions », dans l’accomplissement de ses activités et de son rôle dans l’organisation. Bref, il semble « DONNER DU SENS », et la stratégie devient pour lui un moyen à utiliser pour mettre en scène sa représentation. Cette représentation pouvant être, par exemple, celle d’un meneur ou, au contraire, celle d’un résistant.

Comprendre le changement personnel d’un salarié consisterait donc à connaître la logique qu’il emploie ; c’est-à-dire, quels « coups » joués ? par rapport à quoi, à qui ? dans quels espaces ? à partir de quelles situations ?

Concluons ici que la notion d’individu est polysémique, abstraite et partielle. Aussi, pour bien comprendre l’individu en tant que salarié d’une organisation, nous faisons le choix d’exposer nos propos selon un point de vue psychosocial (ça tombe bien, la psychosociologie est le cœur et le fondement des expertises ISRI !).

Autrement dit, nous allons chercher à comprendre le changement personnel d’un salarié-individu en tant qu’il est dans l’organisation un être relationnel en même temps qu’une personne en représentation.

Pour clarifier nos propos, construisons un premier schéma récapitulatif sous forme d’hypothèse à partir des éléments ci-dessus :

Changement personnel ISRI - Schéma hypothèse

Distinctions et similarités : 2. Personnalité subjective, personnalité objective

2. Personnalité subjective, personnalité objective.

C’est en cherchant à décrire ci-avant l’individu-salarié autour duquel s’organise son « être relationnel » que nous sommes maintenant amenés à expliciter ce que nous avons abordé en filigrane jusqu’à présent, c’est à dire : la . et sa représentation.

Cela nous conduit à considérer le salarié comme corrélatif de droits et d’obligations. A partir de là, il nous faut répondre à une question : quelle signification peut avoir le personnage-salarié dans son changement ? Pour le dire autrement : pourquoi changer ?Dossier Changement Définition ISRI

Changement personnel - Photo Descartes

René DESCARTES

Changement personnel - Photo Maisonneuve

Jean MAISONNEUVE

Jean Maisonneuve et René Descartes, entre autres auteurs, caractérisent aisément l’aspect subjectif de la personnalité car, pour eux, les choses ne sont qu’en tant que nous les pensons d’abord et les produisons, ensuite. En somme, un ensemble des manières d’être d’un individu distinguant dans la personnalité « le moi comme système d’attitudes communes intériorisées, de réponses conformes aux situations sociales et le je, principe spontané et original. »(3)Mead, Gorges Herbert, L’Esprit, le soi et la société, tr. Fr., Puf, 1963 in Maisonneuve, Jean,  La psychologie sociale, Puf, coll. Que sais-je ?, 1998, p.35

Mais qu’est-ce qui caractérise l’aspect objectif de la personnalité ? Nous postulons pour les TRAITS MORAUX.

Changement personnel - Photo BoudonRaymond Boudon (photo ci-contre) nous dit qu’« il est possible d’en préciser le sens […] en examinant ses caractères les plus généraux et les plus permanents : l’individualité, l’autonomie, la stabilité ou consistance [(le personnage)], enfin, la spécificité des ». Le tout prenant forme dans un groupe permettant de faire exister les caractères.

De ce point de vue, il n’y aurait ni soi, ni conscience de soi, ni communication en dehors de la société, c’est-à-dire en dehors d’une structure qui s’établit à travers un processus dynamique d’actes sociaux communicatifs, à travers des échanges entre des personnes qui sont mutuellement orientées les unes vers les autres. Par un mot : en interrelation.

Pour le dire plus simplement : ce serait les échanges professionnels et personnels entre les salariés qui produiraient la motivation ; et bien évidemment, produirait l’inverse en leur absence, c’est à dire la RÉSISTANCE !

Nous allons emprunter cette piste pour comprendre comment le salarié, en tant que personne, exerce/joue un personnage (plus exactement un de ses personnages, en fonction des situations) au sein de l’organisation ; comment il peut changer, évoluer pour assumer des interactions sociales, prendre des responsabilités ou des initiatives ; comment ses traits de caractère innés (en construction constante) ou acquis (en développement, qui relèveraient de la réflexion, de l’effort personnel et de son expérience) lui permettent de s’engager, de se motiver, d’échanger, par exemple.

De même, cette piste devrait nous permettre de relever, si elle existe, une forme d’appartenance à un groupe créant une forme d’association par des échanges où l’identité de chaque salarié est cachée derrière un masque (cf. article sur l’individu, la personne et le personnage). Bref, comment le salarié, joue des coups, donne du sens dans le changement organisationnel.

En attendant, le salarié, en tant qu’individu, peut donc être compris en tant qu’être relationnel à partir de ce qu’il veut être ; mais également, en tant qu’être en représentation, c’est-à-dire un personnage à partir de ce qu’il doit être. Nous excluons volontairement le peut être car nous postulons qu’il relève de l’auto-motivation, voire, de l’autosuggestion et n’apporte pas d’explication dans notre quête.

Alors, comment s’y prend-il dans sa relation à l’autre ? Ses aspirations peuvent-elles concorder avec ce qu’il attend de la configuration, de l’organisation ?

Distinctions et similarités : 3. Identification, appartenance, reconnaissance

3. Identification, appartenance, reconnaissance

Si nous nous référons à ce qui précède, c’est-à-dire que l’aspect fondamental c’est la création de canaux de communications, de relations, alors l’extension de la participation sociale d’un individu se caractérise par le désir de participer, les attentes, l’intensification du sentiment d’identification et d’appartenance. D’appartenance puisqu’on peut supposer que l’expulsion Ou la démission constituent l’ultime sanction contre les réfractaires.

Bref, ce qu’il faut pour le salarié, finalement, ce sont des liens à partir desquels s’exercent un échange et une représentation. Ces liens pouvant être les valeurs parce-que l’individu est un être de besoin qui n’existe que parce qu’il vit en société avec d’autres individus.

Inversement, nous avons vu que la société n’existe que dans la mesure où les individus qui la composent existent (Elias, configuration).
Nous retiendrons, finalement et à-priori, le fait de la sociabilité du salarié-individu.

Or, il découle du concept de sociabilité que l’individu, d’une manière générale, présente un trait particulier de relation pour se révéler à l’autre, se positionner par rapport à l’autre ; c’est le fait de s’identifier et d’identifier.

a) Identité : identification

Changement personnel - Photo MeadPour George-Herbert Mead(4)L’Esprit, le soi et la société, 1934,  tr. J. Cazeneuve, Puf, 1963, la genèse de l’identité se construit par rapport à « l’autre généralisé » ; c’est-à-dire dans un rapport à autrui, d’une manière générale. Nous allons donc aborder le phénomène de changement personnel sous l’angle de l’identité. Particulièrement, nous développerons un de ses mécanismes, .

Parce-que si l’identité désigne « ce qui chez quelqu’un est conservé »(5)Barbier, J.-M., chercheur au CNAM in Revue Sciences Humaines, Le changement, Hors série n°28, p.11, l’identification renvoie davantage à des transformations identitaires et témoigne de changements sous diverses formes : « S’il [(l’individu)] est victime de rejet ou de dévalorisation […] il peut vouloir restaurer son image (restauration identitaire). Il peut parfois rechercher une reconnaissance sociale et la légitimation de son itinéraire (confirmation identitaire) ou se préparer à de nouvelles opportunités (flexibilité identitaire) » (6)Sciences Humaine HS28.

Aborder l’identité est propre à faire apparaître un lien spécifique entre la personne et autrui, c’est l’identification. Il y a identification lorsqu’il y a un autre et c’est le fait d’agir par rapport à cet autre que l’individu peut changer. Ce qui va donc nous intéresser lorsqu’il s’agit de changement personnel c’est de trouver quels types de relations alimentent les identifications dans l’organisation. C’est cette perspective de lien spécifique qui est intéressante pour la compréhension du changement personnel DANS le changement organisationnel.

L’identification « se réalise à travers les valeurs et les normes d’un groupe ou d’un système culturel. » Par exemple, Serge Moscovici aborde le travail en tant qu’il est dans l’homme : « une fois attribué à Pierre ou Paul, Pierre ou Paul en font leur être et s’y expriment, comme si, depuis toujours, ce travail avait été leur travail, comme s’ils avaient commencé avec eux. […] Le travail se situe ainsi au centre des moyens d’action de l’homme, et la réalité objective est potentiellement en lui. »(7)Moscovici, Serge, Essai sur l’histoire humaine de la nature, Flammarion, coll. Champs, 1977, p.85

Pour le dire autrement, le travail est dans l’homme, il est identification, et son ouvrage est l’expression de cette identification.

Petite astuce à l’usage du pilote du changement :Prestation - Supervision ISRI
Si vous souhaitez mieux saisir les changements personnels, vous serez obligé de rapporter à l’identification le terme d’acculturation.
D’une part, parce-que « l’acculturation comprend les phénomènes qui résultent d’un contact direct et continu entre des groupes d’individus de culture différentes, avec des changements conséquents dans les types culturels originaux de l’un ou des deux groupes »(8)Robert Redfield, Ralph Linton et Melville Jean Herskovits, Le Memorandum, 1936.
D’autre part, parce qu’il permet de dépasser la question classique selon laquelle plus on adhère (c’est-à-dire plus on s’identifie) à des valeurs ou à une culture, plus on s’aliène.
Si vous appréhendez vos collaborateurs d’après le terme « acculturation » vous leur donnez, ainsi, immédiatement, une dimension interactive. Voyez-vous, nous touchons là une valeur capitale permettant au salarié de s’engager dans un processus de changement car, dès lors, il peut définir ses intérêts, calculer les coûts et bénéfices, donner un sens à ses actions, et sera assuré de son identité par son appartenance à une organisation unifiante.
Comme le dit Allessandro Pizzorno  « [l’individu (le salarié, ndlr)] sélectionne, informe, invente, et même, si besoin est, néglige ou étouffe »(9)Pizzorno, Alessandro, Sur la rationalité du choix démocratique, tr. P. Birnbaum et J. Leca dans Sur de l’individualisme, Presses de la FNSP, 1986, p.352 in Corcuff, Philippe, Les nouvelles sociologies, Nathan, coll. 128, 1995, p. 93.


b) Reconnaissance : estime de soi

Parler de l’estime de soi est délicat car il est très souvent galvaudé par les articles « psycho », et pas seulement dans la presse féminine, qui en évoquent les bienfaits, comme une condition préalable du succès, un moteur de l’action et de la transformation ; ce qui ne correspond à aucun fait observable.

En effet, de nombreux exemples montrent qu’on peut construire sa vie et connaître un succès éclatant sans avoir une estime personnelle « en place ». N’est-ce pas le cas de certains artistes ?

En revanche, nous postulons que l’inverse est vrai, à savoir que le succès renforce l’estime personnelle.

Bref,dans le langage courant, l’estime de soi est devenu un poncif sinon une « tarte à la crème » !

Cela dit, les pères fondateurs des psychothérapies modernes ont débusqué les freins à l’estime de soi que nous sommes nombreux à nous imposer, peut-être inconsciemment, par exemple :

  • la crainte de l’inconnu, affrontement psychologique qui pourtant, souvent, est porteur d’améliorations,
  • l’interdiction de « tuer » psychiquement les images parentales. En fait, nous cherchons souvent à réussir mieux que ses parents tout en restant dans une dépendance infantile,
  • l’approbation de l’entourage que nous recherchons souvent de manière névrotique mais qui nous autolimite et nous conforme pour être aimé et accepté.
Petite astuce à l’usage du pilote du changement :
Prestation - Supervision ISRI Notre collaborateur Gilles Prod’Homme, dans son livre , a réalisé un tableau éclairant du contenu de la notion d’estime de soi. Le voici  :
Ce qu’est l’estime de soi
Autonomie
Créativité
Responsabilité
Action réfléchie
Souplesse face aux circonstances
Tolérance
Audace
Confiance en soi avec modestie
Ouverture aux autres
Ce qu’elle n’est pas
Incapacité à solliciter de l’aide
Agitation
Évitement (des conflits, par exemple)
Ratiocination
Intransigeance et rigidité
Esprit moralisateur
Témérité
Vanité et outrecuidance
Repli sur soi


Nous retiendrons seulement pour notre article que l’estime de soi est «une forme de respect que l’on se porte en tant que dépositaire des valeurs positives que peut incarner l’être humain. »(10)Gilles Prod’Homme, Le guide du Mieux-être, Eyrolles, 2009, p.88

c) Appartenance : émotions et valeurs

Mais quels critères permettent à l’individu de définir ses intérêts et donnent un sens à ses actions ?

Max Scheler affirme « l’objectivité des valeurs, au sens où, selon lui, les valeurs existeraient indépendamment du sujet qui les appréhende. »(11)Boudon, Raymond, La théorie des valeurs de Scheler vue depuis la théorie des valeurs de la sociologie classique, Travaux du Gemas n°6, 1999 Pour lui :

  1. les valeurs sont révélées par l’émotion,
  2. les relations entre valeurs sont, elles aussi, saisies par l’émotion et
  3. les relations entre valeurs sont aussi objectives que les valeurs elles-mêmes.

AutA retenir ISRIrement dit, les valeurs se révèleraient, en même temps qu’elles révèleraient le changement, à la fois, en fonction d’une objectivité et d’une subjectivité. Cette dernière étant liée aux représentations mentales du salarié.

Si plus haut, nous avons parlé identification c’est pour dire, de l’hypothèse de Scheler, qu’elle semble interpréter la capacité à communiquer de chacun d’entre nous en même temps que nous produirions des comportements mimétiques, c’est-à-dire une forme de changement !

Autrement dit, il pourrait exister une identification, par exemple, à un groupe, en l’occurrence l’organisation (le service, l’équipe…), qui autoriserait le changement du salarié, si ce groupe est à la hauteur des attentes de ce salarié.

Donc, les interactions entre les représentations du salarié et les phénomènes de changements personnels sous-tendu par le changement organisationnel seraient intimement liées et, finalement, n’être que le résultat de combinatoires complexes que nous essaierons de décrire et solutionner dans la troisième partie de ce dossier : le guide pour conduire et réussir le changement.

Distinctions et similarités : Conclusion

Conclusion

Changement personnel ISRI - Photo JodeletL’identité est en perpétuelle recomposition parce qu’elle révèle et affirme la personne et autrui, « autrui comme repère et comme témoin »(12)Jodelet, Denise (photo ci-contre), Représentations sociales : phénomènes, concepts et théories, in Moscovici, Serge, Psychologie sociale, Puf, 1984, p.53) au sein même d’une configuration.

L’identification se situe, ainsi, dans l’intersubjectivité d’un groupe, d’une part et fait appel aux valeurs en tant qu’émotion, d’autre part.

Dès lors, une question se pose : comment des salariés aux émotions différentes peuvent-ils se positionner individuellement ou se constituer en organisation pour ou contre le changement organisationnel ?

Changement personnel ISRI - Photo DurkheimÉmile Durkheim (photo ci-contre) y répond par la distinction entre deux formes de solidarité : organique et mécanique. Mais la solidarité est elle-même une valeur, et particulièrement ici un sentiment affectif (émotion). Ce qui voudrait dire que si le salarié est nécessairement relationnel et en représentation et qu’il y a désir de participation et sentiment d’identification et d’appartenance, alors, il y a relations affectives.

Bref, le salarié changeant doit être vu comme un individu chargé d’émotions par tous ceux qui veulent réussir le changement organisationnel !

Dans le deuxième chapitre de cette deuxième partie, nous verrons comment le salarié use de ces concepts afin de « faire sa place » dans l’organisation. Nous élaborerons un un modèle d’analyse afin d’en dégager clairement les « manières de faire » des salariés.

Enfin, dans le troisième chapitre sur le changement personnel, nous parlerons de stratégie et de tactiques ainsi que de besoins et d’aspirations afin de pointer les dynamiques de changement, ce qui « pousse à agir », à s’engager.

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Pour en savoir +

Changement personnel - Photo Individu Article additionnel ISRI abordant les concepts d’individu, de personne, de personnage et de personnalité
Cet article sur le changement personnel veut éclairer les concepts d’individu, de personne, de personnage et de personnalité, afin de lever les (trop fréquentes) confusions d’interprétation courantes qui sont faites en la matière. Bien entendu, nous circonscrivons à quelques champs seulement l’apport des sources et des définitions ici présentes afin de faciliter la compréhension du sujet, à savoir : la sociologie, la philosophie et la psychosociologie.
Changement personnel ISRI - Photo ValeursComprendre le changement : les valeurs, importance et ambivalence
Si « la valeur n’attend pas le nombre des années » n’importe qui peut changer à n’importe quel moment. Mais si, au regard de l’expression : « nous n’avons pas les mêmes valeurs », comment pouvons-nous espérer changer ?
« La stratégie est l’équivalent d’un « coup dans une partie de carte ». Elle dépend de la « qualité du jeu »c’est-à-dire à la fois de la donne (avoir un bon jeu) et de la manière de jouer (être un bon joueur) […] Les stratégies, « combines subtiles », « navigue » entre les règles, « jouent de toutes les possibilités offertes. »(13)(Certeau, Michel de, L’invention du quotidien I Arts de faire, Gallimard 1990), p.87. Pour Elias, la partie de carte est traversée par de nombreuses formes d’interrelations qui s’entrecroisent, les actes des joueurs sont interdépendants : « ni le « jeu, ni les « joueurs » ne sont des abstractions. […] L’interdépendance des joueurs […] est une interdépendance en tant qu’alliés mais aussi en tant qu’adversaire. »(14)Elias, Norbert, Qu’est-ce que la sociologie ?, Pandora, coll. Des sociétés, 1981, pp. 156-157
« Les interactions sociales créent une mise en scène, à travers laquelle les individus déploient un arsenal symbolique. »(15)Goffman, Erving, La mise en scène de la vie quotidienne, 1. la présentation de soi, Minuit, 1973, cité par Fisher, Gustave-Nicolas, Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale, Dunod, 1996, p.187
Changement personnel - Photo IndividuPersona : Voir l’article définissant les concepts de personne, d’individu, de personnage et de personnalité
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Les béhavioristes nous fournissent une définition des motivations : « [elles] sont des stimuli qui poussent à l’action et dont, le plus souvent, on observe les effets sans les saisir directement. » Cependant, « la motivation doit être comprise en tant que mise en question permanente de l’équilibre présent au nom d’un équilibre supérieur futur. » Ainsi entendu, la personnalité « n’est pas une substance (un en-soi)[…] elle est essentiellement un système de relation. » En ce sens, « la personnalité comme telle n’existe pas ; ce qui existe ce sont les réseaux de relations. »
Parmi les plus importants mécanismes, Fischer a retenu successivement : l’identification, l’influence des référents sociaux, les processus d’évaluation personnelle et d’improvisation.(16)Fisher, Gustave-Nicolas, Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale, Dunod, 1996, p.196 & suiv.
Gilles Prod'Homme - livre Mieux vivre (ISRI FRANCE)Le guide du mieux-être : Bien choisir sa thérapie
(Gilles Prod’Homme)
Lire des extraits :
Prologue 8p Sommaire 6p Intro 12p Chap2 31p
Résumé :
Le développement personnel, c’est quoi exactement ? Quelles techniques doit-on utiliser pour aller mieux, voire s’épanouir ? Qu’ont dit et écrit les thérapeutes fondateurs ? Qu’ont-ils découvert de si novateur pour les individus comme pour les organisations (entreprises, associations…) ? Combien de temps durent vraiment les thérapies ? Pour quelle efficacité ? Comment évaluer les résultats ? En quoi le modèle thérapeutique est-il adaptable à l’entreprise ? Au travers d’un recensement minutieux qui s’adresse au grand public comme aux professionnels, l’auteur a concocté un véritable guide pratique qui offre : · un repérage historique précis sur l’apparition du développement personnel · une présentation critique des concepts indispensables pour choisir ensuite la thérapie la mieux adaptée · un regard objectif et lucide sur ce que chacun peut raisonnablement attendre de l’épanouissement personnel et de ses techniques, des retours d’expérience et des exercices adaptés à différents contextes (travail personnel, en groupe, formation…).
Gilles Prod’Homme, un auteurGilles Prod’Homme, consultant-formateur-associé ISRI, est un des spécialistes français de l’assertivité. Doté d’une très grande expérience de l’entreprise et de la presse, il apporte dans ses activités un regard philosophique innovant. Il est l’auteur d’une douzaine de livres.

Notes de l`article   [ + ]