ISRI

le changement organisationnel

Avr 112013

Le changement :
Des organisations à l’individu… et vice versa ! (1^re partie)

LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
(1^er chapitre)

Que nous soyons un responsable du changement, un salarié ou alors tout simplement un individu, nous retrouvons le changement au cœur de trajectoires et de stratégies n’ayant pas toutes les mêmes causes ni les mêmes réalités. Ainsi, entendons-nous parler de changement personnel, de changement organisationnel, de changement économique, de changement politique, de changement social… les sociétés modernes semblent entraînées dans un tourbillon de « changements » sans cesse croissant. Il n’y a pas lieu d’en être bouleversé, le changement fait partie intégrante de nos vies ! Ce dossier s’adresse à tous ceux qui vivent le changement et à tous ceux qui veulent comprendre le changement.

Liminaire

Rien n’est figé, tout est changeant !

Rappelez-vous la phrase célèbre : « …nous ne nous baignons jamais deux fois dans le même fleuve… ». Héraclite voulait signifier, par là, que tout était en perpétuel changement, en constant mouvement, même notre vie intérieure⁽¹⁾Pour philosopher un peu, nous pourrions peut-être considérer que le ‘présent’ ne change jamais ?.

Bouddha n’a-t-il pas dit : « Il n’existe rien de plus constant que le changement » ?

Une chose est sûre : le CHANGEMENT est l’un des mots dominant de notre temps ; il s’immisce partout !

Néanmoins, nous réduirons ce thème du changement vers et dans le contexte du travail.

Autrement dit, nous axerons ce dossier uniquement sur le changement organisationnel et sur son corolaire : le changement personnel, pour essayer de jauger le changement personnel DANS le changement organisationnel.

Ainsi, pour commencer, après un essai de définition de l’expression « changement organisationnel » si communément employée, la première partie va en évaluer quelques caractéristiques.

Ensuite, dans une deuxième partie, nous pointerons le changement personnel. Du moins, ce qui permet de changer individuellement, d’accepter les changements constants dans une perspective d’intérêts liés entre soi et l’organisation. Chemin faisant, nous aborderons les émotions, les affects, les valeurs et les références identitaires.

Enfin, la troisième partie de ce dossier, présentera un « petit guide à l’usage du changement » permettant, aux responsables du changement, de conduire et de réussir le changement organisationnel. Ainsi nous nous focaliserons sur les conduites qui sauvent afin de sortir des blocages pour évoluer dans une relation gagnant-gagnant entre soi et l’organisation.

PREMIÈRE PARTIE, PREMIER CHAPITRE

Comme nous venons de le préciser, nous aborderons le changement uniquement sous l’angle organisationnel et personnel. Nous allons commencer par faire un état des lieux tout en nous questionnant, en filigrane, sur le le thème du changement en général. Ceci nous permettra de développer plus facilement les deuxième et troisième parties de ce dossier.

Etat des lieux

LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

A. Etat des lieux

Le changement est partout présent dans les organisations. Il accompagne l’évolution et les mutations diverses des différentes stratégies, elles-mêmes contraintes par plusieurs forces : nouveaux apprentissages, flexibilité, innovations technologiques, évolutions techniques et matérielles, mouvements dans la hiérarchie, modification d’activités, mutations, fusions, délocalisations, restructurations, réorganisations, investissements, désinvestissements, etc.

Conjointement, les organisations doivent gérer des situations accrues d’instabilité ou de bouleversements de leur environnement : faillite de partenaire, perte ou gain de marchés, mobilité du personnel, migration de commercialisation sur l’Internet, évolution informatique, situation de crise (économique, financière ou sociale)…

Au-delà de l’aspect stratégique des organisations, le changement organisationnel pose aussi la question du point de vue social, particulièrement, sur le plan des relations au travail : quelles sont les contraintes et freins inhibant le changement organisationnel : croyances, incertitudes, concurrence, doutes, procédures inadaptées, etc. ?

Les nombreuses situations de changements organisationnels foisonnants et fluctuants conduisent parfois à des initiatives individuelles et à une collaboration spontanée ou/et volontaire dans les tâches quotidiennes au travail et à tous les niveaux hiérarchiques.

Certaines organisations l’ont bien compris et, de manière acharnée, ce sont lancées à promouvoir cette voie ; avec peu de succès, il faut bien le reconnaître car :
– premièrement, elle est généralement effectuée sans harmonisation, normalisation et formalisation visant à assurer, à la fois, le partage des informations et le « partage du sens » (nous reviendrons sur le sens dans la deuxième partie de ce dossier), et,

– deuxièmement, la démarche de l’organisation est beaucoup trop connotée du sentiment qu’elle vise son seul intérêt au complet détriment de celui des salariés.
Il en va ainsi des groupes de travail, de la réduction des niveaux hiérarchiques, techniques de motivations et training divers effectués par les organisations et imposés par les organisations : « mon patron me paie un week-end dans un château pour que je sois plus productif ».

Définition

B. Définition du changement organisationnel

Même si nous avons parfaitement conscience du caractère non exhaustif d’une définition du changement organisationnel (il existe d’ailleurs de nombreuses définitions), tenter de le définir suppose de dépasser les lieux communs.

Avez-vous remarquez lorsque vous demandiez à quelqu’un « qu’est-ce que le changement organisationnel ? », la réponse était invariablement la même : « un changement dans l’organisation ! ».

Vous en conviendrez aisément, cette réponse est largement insatisfaisante car, non seulement trop vague, elle reste totalement muette sur ce que vise le changement, qui en profite et surtout : qu’est-il, intrinsèquement ?

Par ailleurs, si vous appelez les auteurs dans le champ du management pour définir le changement organisationnel, nous retrouvons systématiquement une idée de STRATÉGIE pour évoluer, progresser, se transformer, atteindre des objectifs… se traduisant concrètement par des actions ou des procédures sur une période déterminée.

Du côté de la sociologie, le changement organisationnel est un double apprentissage indissociable pour les personnes impliquées ; celui de nouvelles manières de faire (travail) et de nouvelles manières de coopérer (relations).

La psychosociologie s’appuie sur la physique pour expliquer le changement organisationnel. En effet s’il s’agit « d’un passage d’un état A à un état B ». Ce qui signifie qu’il implique un PROCESSUS DYNAMIQUE d’émergence (de l’état B), parfois turbulents, qu’il paraît profondément intéressant d’examiner.

Allez, allons-y, risquons-nous à une définition :

Qu’est-ce que le changement organisationnel ?

« Le changement organisationnel est un concept de gestion couvrant un ensemble de mutations dynamiques internes, subies ou désirées par les parties concernées, permettant le passage d’un état présent à un état convoité considéré comme plus approprié. »

Cette définition s’attache à mettre en exergue cet aspect de « mutations dynamiques » qu’il nous paraît le plus important à examiner dans nos interventions ISRI sur le terrain.

Repères du changement organisationnel

1) Différentes approches

Curieusement, les différentes approches du changement organisationnel se rejoignent dans la vision d’une opération mécanique qui vise à planifier, à anticiper dans une démarche globale et collective faisant l’objet d’un apprentissage et d’une institutionnalisation.

Il va sans dire que le décalage avec la réalité du terrain est important car ces approches ne considèrent pas les urgences, les applications de recettes, les décisions décrétées, etc.
Les travaux critiques de Vincent de Gaulejac et Christophe Dejours (nos photos) insistent sur les effets pervers du changement permanent : démotivation, épuisement professionnel (burn out), stress, précarisation…

Alors que Kurt Lewin (1890-1947 – notre photo), pionnier de la psychologie sociale et de la dynamique des groupes avait déduit de ses expériences, dès 1944, que tout changement doit être porté par l’ensemble des parties prenantes et agir sur des normes partagées.

Dans les années 50, les travaux du Tavistock Institute de Londres considèrent qu’il faut tenir compte, à priori, du travail humain, notamment pour concevoir les installations et les postes de travail.

Joan Woodward (1916-1971) soutient que le changement est un processus d’adaptation à des variables contingentes, notamment celles liées à l’influence déterminante de l’innovation technologique.

Sur la même idée, d’autres auteurs (Perrow, Pettigrew, Mintzberg) introduiront d’autres facteurs, ceux de pouvoir, de nature du travail, de coordination, entre autres.
Il existe aussi une multiplicité d’approches cognitives selon laquelle le changement résulte des capacités d’apprentissage individuel et collectif. Par exemple remettre en cause ses représentations pour faire face à une difficulté.

Bien entendu, nous ne pouvons pas oublier Michel Crozier (notre photo – sociologie des organisations) qui a mis en évidence les cercles vicieux et les rigidités bureaucratiques, facteurs de résistance ; ainsi qu’Erhard Friedberg qui montre l’absolue nécessité d’un apprentissage collectif visant de nouvelles manières de coopérer et de raisonner.

Enfin, constatons que désormais, il se développe de plus en plus de recherches sur la communication interpersonnelle donnant naissance à des méthodes de construction résultant de processus d’interaction entre les individus.

2) Outils du changement

Trop souvent encore, les cabinets de conseil commercialisent soit l’application de recettes, soit des interventions visant la « transformation ». Le tout s’apparentant à un modèle générique de résolution de problèmes très connu : audit, préconisations de solutions, accompagnements et vérification.

Ainsi, nous trouvons différents outils issus des travaux des auteurs cités plus haut comme l’analyse stratégique, les techniques communicationnelles, l’analyse des vecteurs, les techniques de développement organisationnel (T-Group, team-building, direction par objectifs), les approches sociotechniques et les outils de changement stratégique (TQM Total Quality Management ou Qualité Totale, reengineering ou reconfiguration), entre autres.

Voyons, en quelques mots certains outils :

L’analyse stratégique est une méthode d’intervention sociologique permettant de mettre en exergue les stratégies des acteurs, les relations de pouvoir et les jeux d’alliance. Cette méthode est souvent utilisée lors d’analyses institutionnelles ou d’analyses de la qualité sociale préalables à une démarche de changement organisationnel ou social.

Les techniques communicationnelles appellent les champs de la psychologie. On peut y trouver l’analyse transactionnelle, la systémie, l’analyse situationnelle…
L’analyse des vecteurs permet d’identifier les forces favorables et antagonistes au changement.

Le T-Group vise à réguler les relations au sein des équipes en aiguisant la conscience que les salariés ont de leurs comportements, notamment ceux de (dé)motivation.
La direction par objectifs structure (du moins cherche à structurer) les relations encadrant-subordonnés en fixant des résultats à atteindre.

Le Team-building consiste à constituer des équipes de travail autonomisés dans les objectifs et l’analyse du fonctionnement du groupe constitué.

Les approches sociotechniques sont des techniques anti-tayloriennes par excellence. Elles sont fondées sur l’idée de la « démocratie en entreprise », notamment pour la conception des postes de travail. Actuellement plutôt à l’abandon, ces types d’approches ont connu un certain succès dans les années 70 avec l’exemple célèbre des usines Volvo.

La Qualité Totale (TQM : Total Quality Management) est une politique globale visant la satisfaction du client et l’amélioration permanente de la qualité. C’est de là que sont nés les fameux Cercles de Qualité.

Enfin, le reengineering (reconfiguration, en français) a pour but de redéfinir les buts de l’organisation. Aujourd’hui, ce terme s’est glissé à l’ensemble des opérations de « mise à plat » de l’entreprise.

Pourtant ces recettes et ces interventions sont incomplètes car elles essayent de formater les salariés plutôt que de les adapter au changement en les considérant pour ce qu’ils sont : la véritable richesse de l’organisation !

Deuxième chapitre : Résistance au changement : est-ce bien rationnel ?

Pour en savoir +

Notes de l`article [ + ]

risques psychosociaux : passer de l’évaluation à la prévention

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Mar 272013

Risques Psychosociaux :
Passer de l’évaluation à la prévention

Par Hervé Lanouzière
Conseiller technique à la sous-direction des conditions de travail à la direction générale du travail – Professeur associé à la chaire d’hygiène et de sécurité du Conservatoire national des arts et métiers. Directeur de l’ANACT au 1er décembre 2012.

Introduction

Une fois l’évaluation des risques réalisée, l’article L. 4121-3 demande à l’employeur de mettre en œuvre « les actions de prévention ainsi que les méthodes de travail et de production garantissant un meilleur niveau de protection de la santé et de la sécurité des travailleurs ». Au-delà des actions classiques de prévention, les méthodes de travail sont clairement identifiées comme devant contribuer à un meilleur niveau de protection de la santé.

Il n’est donc pas seulement question de corriger les effets néfastes d’une méthode (on parle dans ce cas de prévention secondaire) mais d’anticiper ces effets avant même de l’implanter (prévention primaire). Celle qui garantit un meilleur niveau de santé doit être privilégiée. A défaut de pouvoir le faire, on réduira les effets indésirables identifiés par des actions de prévention. L’article L. 4121-2 énonce la démarche sur laquelle il faut s’appuyer pour y parvenir. Ce sont les fameux principes généraux de prévention qui irriguent toute la philosophie de la prévention des risques professionnels. Tentons de les appliquer aux risques psychosociaux et de les illustrer par un exemple courant, celui d’un service mettant les agents au contact des usagers.

Eviter les risques

« Éviter les risques »

Nous l’avons vu plus haut, le premier réflexe est souvent de considérer que le stress est inévitable. C’est inexact. D’abord, ce n’est pas le stress en tant que tel que l’on va chercher à éviter mais le risque résultant d’une exposition à une source excessive de stress. Si l’on s’en tient à la charge de travail, on s’interrogera systématiquement avec les opérateurs sur les raisons pour lesquelles on effectue telle tâche, celles pour lesquelles on l’effectue ainsi et l’obligation dans laquelle on est de l’effectuer ainsi. Bref, on s’intéressera aux déterminants du stress.

Il n’est pas rare, ce faisant, de découvrir, pour un dysfonctionnement identifié, l’existence de doublons résultant d’une mauvaise répartition des tâches entre services ou agents. La redéfinition des rôles et des fonctions peut conduire à la clarification des responsabilités respectives, la sécurisation des cadres d’intervention, la hiérarchisation des priorités, et in fine à éviter le risque.

ertes, dans l’exemple d’un service au contact du public, il n’est pas possible de garantir en toutes circonstances l’absence de tensions dans le face-à-face avec l’usager. Mais il possible d’en réduire sensiblement l’occurrence en combattant les risques à la source.

Combattre les risques à la source

« Combattre les risques à la source »

Ce principe essentiel illustre l’insuffisance des mesures de prévention qui se limitent à des actions de formation censées apprendre à « gérer le stress ». Ce faisant, on ne s’attaque pas à la source, c’est-à-dire à la cause. On peut certes former les agents à faire face aux incivilités d’un usager mécontent et agressif. Une réaction appropriée, sera bien entendu de nature à apaiser la situation. Mais il y a fort à craindre qu’une telle aptitude à résorber les conflits finisse par trouver ses limites si les motifs de récriminations des usagers ne sont pas traités. De telles mesures ne peuvent donc tenir lieu de politique de prévention des risques à la source.

On doit au contraire chercher à comprendre les causes du différend, ce qui conduira à s’intéresser à l’organisation du travail plutôt qu’aux aptitudes individuelles à faire face à l’adversité. Si les tensions proviennent d’un retard dans l’instruction de demandes, d’où vient ce retard ? Comment le résorber ? Si elles proviennent d’une trop forte affluence, comment éviter ou réduire l’attente des usagers ? Comment anticiper leur accueil aux heures et jours connus d’affluence ? etc. Combattre le risque à la source consiste donc plutôt à travailler sur la façon dont sont allouées les ressources en fonction de la charge de travail, plutôt que de tenter, vainement, de vouloir adapter l’homme à son travail, ce qui est contraire au prochain principe de prévention.

Adapter le travail à l'homme

« Adapter le travail à l’homme (…) »

On s’en tient souvent à cette seule partie de la locution mais il est important de relire ce principe en entier : « adapter le travail à l’homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail ainsi que le choix des équipements de travail et des méthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé ». Ce n’est donc pas à l‘homme qu’il revient de s’adapter à des conditions de travail dégradées, ce qui, appliqué aux risques psychosociaux, reviendrait à réduire la prévention à la recherche de profils particuliers. Mais c’est à l’organisation de fournir un cadre de travail compatible avec les capacités de l’homme, quelles que soient ses caractéristiques individuelles. Cela ne signifie pas que certains postes ne requièrent pas des aptitudes professionnelles particulières, mais que celles-ci doivent être identifiées en termes de compétences appréciées, recherchées ou valorisées comme telles, plutôt qu’en termes de capacité de résistance à l’adversité.

Prendre des mesures de protection collective

« Prendre des mesures de protection collective… »

…« en leur donnant la priorité sur les mesures de protection individuelle ». Ce principe est cher aux préventeurs. Appliqué aux risques psychosociaux, il montre encore les limites d’une approche exclusivement centrée sur la personne. Ainsi, de même qu’il n’est pas réaliste de demander à un travailleur de porter durant une journée complète un masque de protection respiratoire (il est plus efficace de capter collectivement les polluants à leur source d’émission), il n’est pas possible de faire reposer durablement la résistance aux situations de stress sur des mesures comportementales faisant exclusivement appel aux ressources psychologiques des intéressés. Car ces ressources sont épuisables et font porter sur le seul individu la responsabilité de gérer des conditions de travail tendues.

La protection collective, qui incombe à l’employeur, est un préalable à la mise en place de protections individuelles. Ces dernières doivent être réservées au risque résiduel, c’est-à-dire à la part qui ne peut être prise en charge par l’organisation collective. On peut ainsi préparer un agent à faire face à une situation de violence, toujours possible, mais on doit avant tout créer les conditions favorables pour que de telles violences ne se produisent pas, ou le moins possible. On préfèrera donc réorganiser les modalités d’accueil et de prise en charge des usagers dans une salle d’attente (aménagements des locaux, des guichets, des horaires, des procédures et formalités à remplir, renforcement des effectifs aux heures de pointe, etc.).

Donner les instructions appropriées aux travailleurs

« Donner les instructions appropriées aux travailleurs »

Il s’agit bien sûr d’informer sur les risques encourus et les moyens de s’en prémunir. De ce point de vue, les actions d’information et de formation déployées dans les plans d’action pour sensibiliser les agents et l’encadrement aux manifestations des risques psychosociaux sont importantes : qu’est-ce que le job-strain, le harcèlement ? Comment les reconnaître ? Comment y faire face ? Quels sont les facteurs concourant à leur apparition ?

Mais là encore, il ne s’agit pas tant d’apprendre à reconnaître un syndrome dépressif, qu’à savoir identifier une situation de travail à problème. Donner des instructions appropriées consiste alors à se doter de procédures de régulation (réunions de supervision, etc.) ou de prise en charge adéquates par des relais connus de tous dans l’entreprise (médecin du travail, service social, etc.). Face aux situations de détresse avérées, il s’agit de savoir activer l’équipe et les compétences qui vont permettre la prise en charge efficace de la personne en souffrance, là encore, afin de privilégier le cadre collectif plutôt que l’impasse du face à face personnel.

Retrouvez cet article au complet sur le site des Cahiers de la fonction Publique & de l’Administration.

Visitez notre page des prestations et des méthodes sur les Risques Psychosociaux.

Pour en savoir +

risques psychosociaux : les risques juridiques

risques psychosociaux 8 Réponses »

Mar 262013

Vidéo 8 mn

RISQUES PSYCHOSOCIAUX :
LES RISQUES JURIDIQUES

RISQUES PSYCHOSOCIAUX :
LES RISQUES JURIDIQUES

Après avoir essayé d’éclairer, d’identifier et de dénouer certains risques psychosociaux dans une première partie ; puis, dans une seconde, après avoir vu les différents dispositifs de prévention et de gestion, voici la troisième et dernière partie de ce dossier : les Risques Juridiques des Risques Psychosociaux.

Introduction

TROISIÈME PARTIE

Comme vous vous en apercevrez au cours de votre lecture, nous n’alignerons pas ici, de manière exhaustive, en la matière.

En effet, il existe déjà tellement d’excellents articles écrits et de formations dispensées par d’éminents professionnels du juridique, que nous n’apporterions rien de plus en empruntant cette voie juridique stricto sensu.

En revanche, nous voulons aborder ce thème des « risques juridiques des Risques psychosociaux » sous un angle particulier : la réflexion. Autrement dit, pour éviter ou se prémunir d’éventuelles poursuites, nous voulons vous donner les moyens d’engager une démarche RÉFLEXIVE.

Pourquoi ? Parce que nous préférons « Éveiller pour Optimiser » ; particulièrement, à propos de problématiques par nature complexes, telles que celles liées à l’être humain et, par voie de conséquence, telles que celles liées aux Risques Psychosociaux.

Contexte

CONTEXTE

Que dit la loi ? Quels sont les principes généraux ? Que dit la jurisprudence ? Quel sont les enjeux juridiques ? Quoi faire lorsqu’on est témoin d’un acte en lien avec les risques psychosociaux ? Quoi faire lorsqu’on est membre d’un CHS et que quelqu’un rapporte un acte en lien avec les risques psychosociaux ?

Comme nous allons le voir, les Risques Psychosociaux relèvent de la santé au travail ; ils constituent un risque professionnel parmi d’autres.

Il faut bien comprendre, désormais, que la prévention des Risques Psychosociaux est une priorité des Pouvoirs Publics. Pourtant, aucun texte ne fixe un cadre règlementaire à partir duquel orienter une action.

En première analyse, nous supposerons que l’extrême complexité multifactorielle, mêlant les sphères intime et professionnelle de la personne, rend quasi orpheline de textes la problématique de prévention des Risques Psychosociaux.

Néanmoins, existe-t-il réellement des carences réglementaires qu’il conviendrait de combler par ce dossier ?

Rien n’est moins sûr, parce que la réglementation s’appuie désormais entièrement sur des principes issus de directives européennes qui ne posent plus la question en termes de conformité mais d’objectifs à atteindre. Si bien que maintenant, c’est le résultat qui compte, indépendamment du risque et de l’existence d’un texte.

Le but étant de trouver les ressorts de la prévention résidant en grande partie dans la capacité et la volonté de tous les acteurs d’une organisation à nouer du dialogue social tant sur la qualité du travail que sur la qualité de vie au travail.

C’est d’ailleurs ce constat qui nous a amené à proposer cette troisième partie sur les risques juridiques selon un angle réflexif plutôt que présenter une liste de textes qui nous semblent encore bien trop « hésitants ».

En conséquence, il n’est pas facile de définir juridiquement les risques psychosociaux parce qu’ils ont de multiples impacts sur la santé des employés.

Etat des lieux

ÉTAT DES LIEUX

La prévention collective des Risques Psychosociaux s’inscrivant, somme toute, dans la démarche globale de prévention des risques professionnels définis par le Code du Travail, contraint l’intéressé, c’est-à-dire VOUS, à repérer le cadre juridique applicable.

Gardez bien à l’esprit qu’un employeur a des obligations en termes de sécurité de manière générale. En conséquence, il peut être judiciairement engagé en termes de sécurité mentale, même s’il n’est pas directement responsable… Puissiez-vous ne jamais connaître des situations de harcèlement moral entre deux de vos collaborateurs ou de suicide dans votre organisation !

Prévenir valant mieux que guérir, voici quelques points indispensables à connaître :

La loi du 17 janvier 2002 sur la Modernisation Sociale facilite le travail de repérage des Risques Psychosociaux en mettant la santé mentale sur un pied d’égalité avec la santé physique (article L230-2 du code du travail).

Cette loi a particulièrement défini le harcèlement moral, en interdisant sa pratique et en l’assortissant de sanctions pénales.

C’est en s’appuyant sur cette loi que la CNAM des Hauts-de-Seine, le 3 mai 2007, a reconnu comme un accident du travail le premier de la série des trois suicides de salariés du Technocentre de Renault à Guyancourt.

De la sorte, les missions de protection et de prévention de la santé des salariés confiée au CHSCT (art L236.2 du code du travail) ont été étendues à la santé mentale.

Dans cette idée, les CHSCT peuvent désormais proposer des actions de prévention en matière de Risques Psychosociaux ; ils ont aussi le droit de recourir à l’expertise, notamment, lorsqu’il s’agit de harcèlement moral (article L4614-12).

Malheureusement, même si le CHSCT est un rouage essentiel, il manque encore trop souvent de relais dans un contexte souvent non consensuel ; son rôle reste malheureusement uniquement pédagogique et il faut bien déplorer sa rare présence pour la mise en place d’actions de prévention.

Pourtant il a un rôle capital dans les principes de prévention ! En effet, il peut mettre en place un groupe de projets pluridisciplinaires, construire des indicateurs de souffrance individuelle et collective, informer le personnel, etc. même si l’expertise du CHSCT est souvent contestée ou contournée parce que les conclusions peuvent souvent se révéler difficiles à accepter par l’organisation.

De même, les instances représentatives du personnel se sont vues augmenter leurs prérogatives par le législateur. Elles ont, désormais, la capacité de donner une dimension collective à des problèmes qui sont encore trop souvent considérés comme individuels.

Ainsi, même si dans l’urgence, n’importe quel salarié peut enclencher une procédure de danger grave et imminent, le rôle majeur des membres des CHSCT en matière de prévention a rejoint celui du médecin du travail, des syndicats et des associations. Ce rôle se situe en filigrane de leur fonction : celui d’être des « écoutants ». Ainsi, ont-ils un rôle important pour aider les victimes, les orienter, les aider à constituer les dossiers et leur apporter le soutien dont elles ont besoin.

Pour résumer, le Délégué du Personnel peut demander une enquête, le CHSCT, engager une procédure, et le délégué syndical, négocier des accords ; notamment, ceux qui visent à améliorer les conditions de travail ; par exemple : l’accord national interprofessionnel signé le 2 juillet 2008 sur le stress au travail, ou celui du 26 mars 2010 relatif au harcèlement et à la violence au travail.

Parallèlement, le Code pénal considère le harcèlement moral et le harcèlement sexuel comme des délits.

Plus spécifiquement, s’agissant du harcèlement dans la fonction publique, la loi porte sur les droits et obligations auxquels tous les fonctionnaires doivent se conformer.

BREF :

Finalement, une prise de conscience de la problématique a généré une foule d’articles de loi « en cours d’affinage » où l’on distingue ceux qui relèvent de la protection de la santé, ceux qui relèvent du respect de la dignité de la personne, ceux qui relèvent des obligations (Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels – DUERP…) et ceux qui abordent les suites judiciaires (saisines, conciliation, procédures et jurisprudence).

Sécuriser les risques juridiques des RPS

SÉCURISER LES RISQUES JURIDIQUES DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX

A. Faite évoluer la représentativité dans votre organisation

Dans nos missions, nous avons souvent constaté que la perception des représentants du personnel par les salariés est loin d’être excellente !

En effet, il est souvent reproché aux syndicats de ne pas s’entendre et de prodiguer un discours trop « idéologique », trop déconnecté des problématiques des organisations d’aujourd’hui.

Pour VOUS, chef d’entreprise, responsable de service, directeur, manageur, …, l’enjeu majeur sera de faire en sorte que ces Représentants du Personnel soient davantage considérés comme les porteurs d’une fonction de « prévention » de bonnes pratiques managériales susceptibles d’éviter la dégradation de la qualité du climat social et, en conséquence, de favoriser l’engagement des salariés.

Ainsi, pour renforcer le dialogue, vous faciliterez l’accès à ces fonctions de Représentants de Personnel, des salariés crédibles et compétents aux mandats de représentation.

Pour y parvenir, n’hésitez pas à proposer des formations spécifiques aux futurs mandatés (lisez le guide ANACT à droite – PDF), et à mettre en place des règles préalables encadrant leur retour à la fin de leur mandat ! Ces dernières devant être conformes aux compétences initiales des Représentants, incluant celles acquises dans l’exercice de leur mandat.

BREF :

Engagez-vous dans un DIALOGUE SOCIAL CONSTRUCTIF afin de garantir un climat social de confiance et, par conséquent, de réduire les risques juridiques liés aux Risques Psychosociaux !

B. Bannissez le « Benchmarking » au sein de votre personnel

Le Benchmarking, contrairement à sa stratégie avouée (identifier les meilleures pratiques et les diffuser) doit être entendu, dans ce dossier, comme une technique visant à mettre en concurrence des collègues de travail ou à mettre en compétition des unités de travail.

Dans ce sens, IL N’EST PAS recommandé de classer les performances de vos collaborateurs, de créer des « tableaux d’honneur » ou des affichages nominatifs et, plus généralement, de subordonner la reconnaissance du travail à une « politique du chiffre », entre autres.

La Justice a même considéré, dans un de ses jugements, que le travail basé sur le « Benchmarking » générait tellement de stress qu’il compromettait gravement la santé des salariés.

Ainsi, le 4 septembre 2012, le TGI de Lyon a TOUT SIMPLEMENT INTERDIT cette pratique entre les agences de la Caisse d’Epargne Rhône-Alpes Sud.

En fait, le dispositif de « Benchmarking » mis en œuvre par la banque n’analysait pas seulement les performances des agences mais conduisait à « comparer les performances des salariés, sur fond d’une rémunération variable collective dépendant en partie de ce benchmark. Le seul objectif serait de faire mieux, quantitativement, que les autres. L’évaluation du travail de chacun dépendant avant tout des résultats des autres. Autant de sources d’un stress permanent. »

BREF :

Ne formalisez pas de compétition PERMANENTE entre vos collaborateurs ! Ce qui n’interdit pas d’instaurer des actions de challenges limitées dans le temps, encadrées et tenant compte des capacités de gestion du stress des collaborateurs, SANS OUBLIER la reconnaissance des efforts fournis…

Prévenir les risques juridiques

PRÉVENIR LES RISQUES JURIDIQUES DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX

DANS VOTRE ORGANISATION A PARTIR DU « POINT DE VUE » DU CODE DU TRAVAIL

Rejoignons, maintenant, la réalité juridique qui oblige à ranger les Risques Psychosociaux comme un risque professionnel.

Préalablement, visionnez ce film de 8 minutes, tiré du site de l’Anact :

Comment identifier les facteurs de risques… par anact

1- Principes de prévention comme principe d’action

La loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002 (cf. plus haut) est venue ajouter le mot « mentale » aux obligations de l’employeur.

Ainsi, ce dernier doit « prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et MENTALE des travailleurs » (art. L.4121-1 du Code du travail).

Pourtant, cet ajout aux principes génériques a été éclipsé par le harcèlement moral consacré par le texte et qui a focalisé l’attention de tous les médecins et inspecteurs du travail.

Aujourd’hui, ce cadre du harcèlement moral s’avère progressivement trop étroit pour expliquer les plaintes.

En effet, hormis l’aspect tyrannique visible de certaines personnes, certaines organisations de travail peuvent générer, voire favoriser, parfois consciemment, une tyrannie « flottante » de harcèlement dans l’entreprise…

Nous allons donc examiner, maintenant, tous les enchaînements du fil de la pelote ainsi tirée…

2- Les Risques Psychosociaux sont des risques professionnels

Si l’employeur doit protéger la santé mentale de ses collaborateurs conformément à la législation, cela signifie que le facteur de risque est présent dans l’entreprise !

Ainsi, VOUS aurez à évaluer tous les risques auxquels sont exposés vos collaborateurs et à les retranscrire sur le DUER (Document Unique d’Évaluation des Risques – art. R.4121-2 du Code du travail).

Ne négligez pas cet aspect parce qu’il permet de clarifier les choses et vous aidera en cas de poursuites !

En ce sens, il est utile d’aborder les risques Psychosociaux comme un risque professionnel parce qu’il VOUS permet de VOUS interroger sur les conditions de travail qui pourraient engendrer ou favoriser l’apparition de risques pendant le temps durant lequel vos collaborateurs sont placés sous VOTRE subordination.

3- Méthode d’évaluation, de prévention et d’action des Risques Psychosociaux

Évaluation

Dans un premier temps, vous rechercherez les nuisances sur la santé mentale qui ne peuvent pas être évitées.

Dans un second temps, vous évaluerez les nuisances que vous ne pouvez pas éliminer. Le plus souvent, elles sont dues à une hausse brutale d’activité, à un changement organisationnel, à une réunion particulière, à un démarchage clientèle renforcé… Les nier reviendrait à occulter la réalité du travail.

D’une manière pratique, faite porter l’évaluation « dans les choix de procédés de fabrication, […], dans l’aménagement ou le réaménagement des lieux de travail ou des installations et dans la définition des postes de travail » (art. L.4121-2)

Retenez qu’il n’existe pas une grille standard d’analyse ni une seule méthode d’évaluation des Risques Psychosociaux. Néanmoins, vous trouverez facilement des outils quantitatifs et qualitatifs des quatre grandes familles de déterminants principaux.

la charge de travail (cognitif, physique, intellectuel…),
les relations au sein du personnel (entre collègues, avec la hiérarchie…),
les tensions inhérentes à l’articulation entre la vie professionnelle et privée (crèche, parent malade…),
l’incertitude et l’insécurité provoquées par des changements (de système de rémunération, d’équipe, de manager, de restructuration…)

Prévention

Dans un troisième temps, vous devrez mettre en œuvre « les actions de prévention ainsi que les méthodes de travail et de production garantissant un meilleur niveau de protection de la santé et de la sécurité des travailleurs » (art. L.4121-3)

Vous remarquerez que les méthodes de travail sont clairement identifiées comme devant contribuer à un meilleur niveau de protection de la santé.

Il VOUS revient donc de les mettre en œuvre afin de corriger les effets indésirables des risques. Sinon, en cas d’impossibilité, de les anticiper en menant des actions de prévention.

Pour agir en prévention, le Code du travail présente une démarche (L.4121-2) sur laquelle vous devrez vous appuyer pour y parvenir. Nous vous invitons à prendre connaissance des quatre grandes familles de risques dans l’article additionnel joint à ce dossier : « passer de l’évaluation à la prévention » ou bien de lire l’article complet directement sur le site des Cahiers de la fonction Publique & de l’Administration : « Risques psychosociaux et fonction publique : la convergence des problématiques en matière de risques professionnels ».

Plan d’action

Dans un quatrième temps, vous appliquerez la démarche de prévention dans un plan d’action.

Nous pouvons déduire la mise en œuvre de ce plan d’action à partir de l’article L.4121-1 du Code du travail :

« 1° Des actions de prévention ;
2° Des actions d’information et de formation
3° La mise en place d’une organisation et de moyens adaptés. »

Il comprend donc, à la fois, un aspect technique, un aspect organisationnel et un aspect de répartition entre le court et le moyen terme par la mise en place de mesures conservatoires et pérennes ; par exemple :

à court terme : aménagement des postes, des équipements et des locaux dans le but de réduire l’exposition au bruit (facteur de stress dans certains domaines d’activité) ou de soulager la pression due au contact avec le public (pauses, alternance des tâches, récupérations…), entre autres.
Toujours à court terme, mais au rang des mesures individuelles, débriefing après une altercation avec un client, plan de formation visant à acquérir des compétences techniques particulières, entretien annuel d’appréciation…
A plus long terme, engagement d’une réflexion sur des critères d’évaluation au sein d’un groupe de travail, organisation d’une Analyse des Pratiques Professionnelles (APP) et de groupes de parole. La liste n’est pas exhaustive, bien évidemment !

En revanche, consignez et formalisez toutes les mesures que vous adopterez ; cette formalisation témoignera de votre bonne volonté !

Plan d’action « Bien-Être »

ISRI n’est pas seul à suggérer d’aborder la question des Risques Psychosociaux par une politique de bien-être au travail plutôt que sous l’angle unique de la prévention d’un risque, par exemple : de nombreuses voix considèrent aujourd’hui que des espaces de discussion permettent de résoudre les problèmes au cœur même des équipes.

Ainsi, l’OSI (Observatoire Social International) vient de publier avec le soutien du ministère du Travail un « engagement en faveur du bien-être au travail et du droit universel à la santé » (Réf. 100345 – Source : www.travailler-mieux.gouv.fr) auquel se sont déjà ralliés plusieurs entreprises, syndicats et autres partenaires : AREVA, RATP, Schneider Electric, THALES, GDF SUEZ, La Poste, Malakof Médéric, CFDT, UNSA, CFE-CGC, la CES, l’ANACT, Entreprise & Personnel, le Groupement des Fédérations Syndicales Internationales, la Global Business Coalition et le Bureau de l’OIT à Paris.

Même si le registre du « Bien-Être » est différent de celui de la prévention des Risques Psychosociaux, il n’en constitue pas moins un pilier. En effet, le premier est centré sur le travail, le second, s’inscrit sur les conditions et la réalisation du travail, et les deux fonctionnent par osmose afin de participer à une meilleure qualité de vie au travail et à une meilleure qualité du travail.

En procédant de la sorte, en vous investissant dans une quête de » Bien-Être » au sein de votre organisation, vous serez CONFORME avec la conclusion de l’article L.4121-1, qui veut que l’employeur tende en permanence « à l’amélioration des situations existantes ».

En ce sens, nous vous proposons quelques idées : cours de relaxation, massages, avantages et facilités permettant de fluidifier l’articulation privé/professionnel (garde d’enfants, consignes, moyens de transport…), etc.

Prise en considération

L’ANACT a conçu une méthode pour prendre en compte les risques psychosociaux dans le DUER (Document Unique).

Pour faire court, cette méthode (téléchargeable ci-contre) est transposable à tout type d’organisation. En clair, elle met à disposition de l’employeur les éléments nécessaires pour prendre en compte les Risques Psychosociaux dans la prévention des risques professionnels.

Pour en savoir plus sur le kit méthodologique gratuit « Prendre en compte des risques psychosociaux dans le Document Unique » et vous lancer, rendez-vous sur le site www.anact.fr.

Conclusion

EN GUISE DE CONCLUSION

1. L’employeur est tenu d’évaluer les Risques Psychosociaux de son organisation et de les transcrire (ou de les mettre à jour) dans le Document Unique d’Evaluation des Risques (DUER). A défaut, il s’agit d’une infraction punie d’une amende (R. 4741-1 CT).

2. Pour réduire les risques de poursuites judiciaires pour « faute inexcusable », par exemple en cas d’accident du travail (pensez au suicide !) ou de maladie professionnelle (pensez à l’épuisement professionnel !), VOUS mettrez en place deux conditions cumulatives :

- Prendre conscience du danger des risques (art. R. 4121-1 et suivants CT)
- Réduire ou éliminer les risques par des mesures de prévention.

N’oubliez pas, VOUS êtes juridiquement responsable face au danger et la Justice, en cas de poursuites, recherchera et étudiera, immanquablement, VOTRE comportement face au danger. Autrement dit elle vérifiera si VOUS avez pris les mesures nécessaires au regard de la réglementation ou du contrat de travail.

Ignorer cela dans l’environnement juridique actuel, représente une atteinte à la santé mentale de vos collaborateurs ET un risque financier pour votre organisation.

Un seul mot : PRÉVENTION dont la traçabilité est assurée par le DUER.

Sources :
www.travailler-mieux.gouv.fr (notamment, je vous conseille l’article : « Le cadre légal en 8 questions » où se trouvent condensés plusieurs conseils très utiles)
www.anact.fr
Les Cahiers des RPS n°19 (DIRECCTE PACA)
Visitez notre page des prestations et des méthodes sur les Risques Psychosociaux.

L'auteur

Pour en savoir +

A ce titre nous vous invitons à lire l’article de notre collaboratrice Brigitte CHAREYRE :

Cadre juridique et réglementaire des Risques Psychosociaux

risques psychosociaux : les dispositifs de prévention et de gestion

risques psychosociaux 3 Réponses »

Fév 152013

Risques Psychosociaux :
LES DISPOSITIFS
DE PRÉVENTION
ET DE GESTION

DEUXIÈME PARTIE

Dans la première partie de ce dossier, nous avons tenté une compréhension des principaux enjeux des Risques Psychosociaux pour le salarié et pour l’organisation. C’est ainsi que nous avons commencé par distinguer les Risques Psychosociaux « facteurs d’émergence » et les Risques Psychosociaux « indicateurs d’alerte ». Chemin faisant, nous avons apporté un éclairage pour les identifier à partir de deux modèles d’analyse : celui de « Tensions-Régulation » de l’Anact et celui « d’Exigence/de Contrôle » de KARASEK et THEORELL. Enfin, nous avons essayé de dénouer trois nœuds majeurs des Risques Psychosociaux : le stress, le harcèlement et les conflits interpersonnels, avec un focus sur les addictions.

Les préventions primaire, secondaire et tertiaire

Cette deuxième partie apporte des méthodes et des outils très pratiques permettant de préparer une action d’intervention ou de combiner des plans de prévention à partir de trois niveaux de prévention et de gestion des Risques Psychosociaux :

la prévention primaire : PRÉVENIR.

Elle vise à éliminer les facteurs de risques présents dans la structure. L’analyse de ces facteurs de risques conduit à explorer le fonctionnement interne de la structure.

la prévention secondaire : RÉDUIRE ou CORRIGER.

Elle vise à outiller les salariés, individuellement ou collectivement, pour lutter plus efficacement contre le stress et les différents risques

la prévention tertiaire : RÉPARER.

Elle vient en aide aux salariés déjà en souffrance psychologique au travail.

ALLONS-Y !

Commençons par une précision : « prévenir », « réguler » (ou solutionner) et « réparer » sont des ACTIONS.

De même, nous voulons distinguer « l’action de prévention » de « l’action de régulation ».

Enfin, pour la clarté des propos ci-après, nous emploierons le terme de « manageur » pour désigner indifféremment les responsables de structure, d’équipe ou de service.

Liminaire à l'usage du manageur

Liminaire à l’usage du manageur :

Comme nous l’avons vu dans la première partie, les tensions excessives peuvent causer et causent divers effets pervers. Nous empruntons donc un problème éminemment éthique qui se résume par la question suivante :

AGIR (prévenir, réguler ou réparer) OU NE PAS AGIR ?

Pourtant, selon la personne, ne pas agir ne consistera pas toujours en une inaction. En effet, le manageur pourra aisément être tenté d’ignorer tout simplement la question, ce qui, en soi, est une stratégie d’évitement, voire de fuite, donc d’action.

Encore faut-il se poser la question de cette stratégie d’évitement ! Est-ce parce que le manageur est démuni face aux situations, malhabile, un leader qui ne s’est pas encore éveillé ou est-il en état d’épuisement professionnel, lui-même, ou encore, simplement en fin de carrière ? Ce questionnement n’est pas exhaustif, il doit vous engager à vous poser vos propres questions.

Le manageur qui a pris conscience de ses responsabilités peut se faire aider par un coach. Ainsi, il pourra pointer et dépasser ses stratégies d’évitement ou de fuite au bénéfice de la lutte contre les risques Psychosociaux.

Parallèlement, nous lui conseillons d’enclencher une première pratique de mise en place en suivant la démarche globale de prévention mise au point par l’Aract Centre.

Voici cette démarche globale en six étapes simples :

Par ailleurs, avant d’aborder les trois principales approches des Risques Psychosociaux, celles des Pouvoirs Publics, de l’Anact et de l’Inrs, nous vous proposons une excellente FORMATION GRATUITE DE E-LEARNING de 60 minutes en suivant l’histoire de Marc et Maurice et celle de Céline et Kim. Cliquez sur l’image ci-dessous :

« Les Risques Psychosociaux : Sensibilisation des acteurs de l’entreprise à la prévention des RPS »

Nous espérons qu’à la fin de cette formation vous aurez dégagé deux capacités de base : sensibiliser et informer. Précisément, vous visons votre disposition à :

– sensibiliser tous les acteurs sur les facteurs générant des Risques Psychosociaux pour ouvrir des espaces de dialogue,

– apporter des informations pour AGIR.

Passons maintenant sur d’autres d’outils dont les manageurs useront, IDEALEMENT dans une manœuvre de commutation, à partir des trois approches suivantes :

celle des Pouvoirs publics,
celle de l’Anact,
celle de l’Inrs.

Aparté à l’attention du manageur

Aparté à l’attention du manageur :

Si nous proposons de procéder ainsi, c’est pour vous amener aux meilleures postures à adopter, ainsi qu’aux moyens humains, physiques, légaux, partenariaux à mobiliser pour être efficace. Ce qui inclut, bien évidement, l’ingénieuse idée de faire intervenir un consultant extérieur.

Sur ce dernier point, l’Inrs a publié une brochure de 32 pages en 2010 intitulée : « Prévention des risques Psychosociaux, et si vous faisiez appel à un consultant ? » que vous pouvez .

Pour résumer, si vous souhaitez évaluer les Risques Psychosociaux et mettre en oeuvre un plan d’action visant à les prévenir, ce guide répondra à vos interrogations et vous aidera à clarifier vos besoins, à choisir un consultant et à collaborer avec lui.

Attention : si vous décidez d’associer un consultant, ce dernier devra être NEUTRE et ETRANGER à la structure ! Ce qui exclut expressément les « copains », à priori, orientés !

Voyez-vous, souvent dans nos interventions, nous sommes quasi systématiquement confrontés à des souhaits sous-jacents visant, finalement, à conforter la position de la personne demandeuse ou à la dédouaner. Une telle demande implicite à votre « copain consultant » fera, à coup sûr, les « choux gras » des Risques Psychosociaux. C’est le serpent qui se mord la queue !

Nous en profitons pour rappeler que l’ETHIQUE ISRI nous engage à prendre en considération TOUTES les parties concernées. Dans le cas contraire, nous n’intervenons pas.

Cet aparté étant fait, voici, succinctement, ces trois approches :

L'approche des Pouvoirs Publics

a) L’approche des Pouvoirs Publics

La Direction Générale du Travail (DGT) propose une méthodologie d’intervention qui privilégie la dimension organisationnelle du travail sans nier les facteurs individuels.

Cette méthodologie permet de répondre à la question : « en quoi mes collaborateurs, dans leur travail, sont-ils exposés à des Risques Psychosociaux ? »

La DGT a concrétisé cette méthodologie par un tableau-outil interactif permettant de choisir parmi trois possibilités d’action à engager : le diagnostic, la régulation et la prévention :

L'approche de l'ANACT

b) L’approche de l’ANACT

Pour le réseau Anact (Agence Nationale Pour l’Amélioration des Conditions de Travail), les Risques Psychosociaux sont la concaténation de « tensions » non « régulées », ou insuffisamment régulées, par l’organisation du travail dans la structure et son système de relations sociales. Autrement dit, « travailler est une source permanente de tensions entre les attentes des salariés et les objectifs de l’entreprise ».

L’Anact distingue quatre grandes familles de tension :

celle liée aux contraintes du travail
celle liée aux valeurs et exigences du salarié
celle liée à la conduite des changements des contextes de travail
celle liée aux relations entre groupes et individus

Voici comment l’Anact aborde les Risques Psychosociaux :
(cliquez sur l’image pour ouvrir le PDF).

Info pratique à l’usage des manageurs :

Il sera avantageux de mettre en perspective l’approche de l’Anact avec le guide de diagnostic et de prévention ELVIE.

ELVIE est un guide d’entretien, une méthode de diagnostic, de l’Aract Martinique développée par Jean-Marie FAUCHEUX et Sonia MARTIAL en 2009, qui permet le recueil des informations nécessaires à la compréhension des situations de travail à risques.

Ainsi, l’analyse des données recoupées entre les deux outils Tension/régulation que nous venons d’exposer et Elvie permet de clarifier, finement et avec pertinence, en quoi et de quelle façon le travail et son organisation peuvent être en rapport avec la souffrance ou les troubles psychosociaux exprimés par un ou plusieurs de ses collaborateurs.
Cliquez sur l’image afin d’accéder au PDF ELVIE

L'approche de l'INRS

c) L’approche de l’INRS

En matière de prévention des risques psychosociaux, l’Inrs (Institut National de Recherche et de Sécurité) propose la combinaison de plusieurs approches compatibles qui peuvent s’assembler selon les cas.

Cette approche reprend principalement les descriptions du rapport de l’Agence Européenne pour la Santé et la Sécurité au Travail (Philippe Nasse et Patrick Légeron, Rapport sur la détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail, 12 mars 2008).

Un premier point consiste à prévenir en amont, par l’analyse globale du milieu du travail en inventoriant à partir de checks-lists toutes les sources organisationnelles : l’organisation du travail, l’environnement physique, le définition des postes, etc. C’est la prévention organisationnelle.

Le second point concerne la prévention individuelle parce qu’elle intervient alors que le problème s’est manifesté et que l’on veut limiter son développement et ses conséquences sur la santé.

Toutefois, ce deuxième point cherchant plutôt à « guérir » les troubles résultants, il est important de ne pas le mener de manière isolée, sous peine d’inefficacité.
En revanche, associée à une prévention globale, il devient indispensable parce qu’il permet de réduire le risque résiduel voire l’éliminer.

Ce qui nous amène au troisième point : la prévention individuelle-organisationnelle.
Ce type de prévention porte sur l’interface entre l’individu et l’organisation.

Il s’agit d’acclimater le salarié à son travail (alors que la prévention organisationnelle fait le contraire) afin d’éviter l’apparition de troubles psychosociaux ou le développement de facteurs les favorisant, par exemple : l’amélioration des relations, l’implication à la prévention des risques psychosociaux, l’élaboration de « Cercles de santé », etc.

Enfin, il y a lieu d’ajouter, qu’au-delà de ces approches généralisées, chacun, dans ses fonctions, individuellement et collectivement (par équipe, par service…), devra travailler à adapter les techniques de prévention aux spécificités de son métier.

Outils pratiques à l'usage des petites structures

Outils pratiques à l’usage des petites structures :

Voici deux outils permettant d’évaluer et d’analyser les risques psychosociaux :
Faire le point (évaluation)
Situations-problèmes (analyse)

Voilà pour cette deuxième partie dressant un panorama (élargi et non exhaustif) des dispositifs de prévention et de gestion des Risques Psychosociaux. Dans la Lettre suivante nous abordons les aspects juridiques des Risques Psychosociaux. C’est l’occasion de tordre le cou à certaines idées préconçues…

Visitez notre page des prestations et des méthodes sur les Risques Psychosociaux.

Pour en savoir +

les dossiers ISRI

articles divers Commentaires fermés

Jan 292013

Animatique

Changement

1. Des organisations à l’individu… et vice versa

2. Comprendre le changement personnel DANS le changement organisationnel

2. Conduire, sortir des blocages et réussir le changement !

(articles additionnels)

Risques Psychosociaux

1. Éclairer, identifier, dénouer

Les enjeux et les facteurs de risques
Identifier
Reconnaître et dénouer le stress, le harcèlement moral et les conflits
(+ focus sur les addictions)

2. Les dispositifs de prévention et de gestion

Prévenir, réduire (ou corriger) et réparer
Formation e-learning gratuite de sensibilisation aux Risques Psychosociaux (60′)
L’approche des Pouvoirs Publics, de l’Anact et de l’Inrs
Outils pratiques à l’usage des petites entreprises

3. Les Risques Juridiques

Contexte
État des lieux
Sécuriser les Risques Juridiques des Risques Psychosociaux
Prévenir les Risques Juridiques à partir du « point de vue » du Code du travail

(articles additionnels)

Éthique

Les trois dimensions de l’éthique
Les neuf principes indivisibles de l’éthique
Définition de l’éthique
Réflexions sur l’éthique

Leadership

1. Critiques et plaidoyer

Management et leadership : un discours stérile
Définition du leadership : confusion et complexité
Être un bon leader, l’approche d’efficacité
Être : les bases d’un leadership d’excellence

2. Leadership = capacité + EFFICACITÉ

Le triptyque fondamental du leadership
Les qualités essentielles d’un bon leader
Aller sur la page du Leadership

3. Les bonnes habitudes du leader

La connaissance : un composant essentiel
Renforcer l’ÊTRE pour devenir un bon leader
Les quatre habitudes des grands leaders

Se forger un caractère de leader (article additionnel)

Les quatre attributs incontournables

Assertivité

S’affirmer, c’est quoi ?
S’affirmer, oui ; s’imposer, non
Un exemple d’assertivité : s’affirmer en public (ou dans une réunion…)
L’assertivité, clé du développement personnel
Aller sur la page des outils assertifs

Analyse des pratiques professionnelles

Historique
Qu’est-ce qu’une Analyse des Pratiques Professionnelles ?
Comment fonctionne une analyse ?
Aller sur la page des prestations d’Analyse des Pratiques Professionnelles

risques psychosociaux : éclairer, identifier, dénouer

risques psychosociaux 10 Réponses »

Jan 132013

(+12 min de vidéo)

RISQUES PSYCHOSOCIAUX :
RECONNAÎTRE ET DÉNOUER

PREMIÈRE PARTIE

Prévenir et gérer les risques psychosociaux nécessite une dextérité particulière parce qu’ils appellent souvent à une compréhension des enjeux et des identifications, ou à la diffusion d’une information sur le sujet tels les risques juridiques, les obligations, les relations interpersonnelles. L’ambition de ce dossier en trois parties est d’appeler à la compréhension des Risques psychosociaux et à leur sensibilisation.

introduction

Une fois que les deux parties ci-après seront lues, nous souhaitons que le lecteur ait des bases de compréhension, de méthode et d’action pour prévenir ou gérer les risques psychosociaux, et que, le cas échéant, il sache comment élaborer des plans de prévention sur son lieu de travail ou préparer une action d’intervention.

En conséquence, nous pointerons dans ce dossier les postures, les comportements et les attitudes à adopter pour s’informer, prévenir et préparer l’action à travers deux objectifs :

comprendre les risques psychosociaux au quotidien et dans son travail, leurs enjeux et leur développement afin que chacun puisse s’inscrire dans un rôle de préventeur en adaptant son comportement de collègue, de collaborateur ou de manager, d’encadrant ;
approfondir la connaissance des risques psychosociaux afin que chacun puisse être en capacité de proposer des actions de prévention et de faire progresser la réflexion sur le thème au sein de sa structure, son organisation.

Pour y parvenir, nous procèderons selon trois étapes, chacune d’entre elles faisant l’objet d’une Lettre :

Reconnaître et dénouer les trois nœuds : stress, harcèlements, conflits
S’appuyer sur les dispositifs de prévention et de gestion
Connaître les risques juridiques pour évincer les problèmes judiciaires

1. Eclairer

1. ECLAIRER

Commençons par éclairer certains points pour mieux comprendre les principaux enjeux des risques psychosociaux.

Les Risques psychosociaux ont une dimension multifactorielle dans laquelle les éléments de la vie privée et les comportements sociaux sont intimement liés, ce qui les rend particulièrement difficiles à identifier.

Néanmoins, en prenant de la hauteur, il est possible de les distinguer et de les classer en deux catégories :

les Risques psychosociaux facteurs d’émergence et
les Risques psychosociaux indicateurs d’alerte.

Expliquons-nous :

par « Risques psychosociaux facteurs d’émergence » nous entendons les risques eux-mêmes générateurs de risques, souvent sous-jacents, larvés, insipides, par exemple : les mauvaises conditions de travail, le stress, les harcèlements (moral et sexuel, psychologique), les conduites addictives, les discriminations… ;
par » Risques psychosociaux indicateurs d’alerte« , nous entendons les Risques psychosociaux qui ont déjà émergé, ceux qui sont apparents, clairement visibles, par exemple : les violences, la souffrance, le syndrome d’épuisement professionnel (burn-out), les problèmes de santé mentale et physique…

Alors, quelles en sont les sources, quels sont les facteurs de risques ?

Lors d’une interview accordée au journal L’Expansion, le 9 avril 2010, Hervé LANOUZIERE, en charge du pilotage de la cellule de prévention des risques psychosociaux au ministère du travail, expliquait qu’il y avait quatre facteurs de risques au travail.

la charge de travail (cognitif, physique, intellectuel…),
les relations au sein du personnel (entre collègues, avec la hiérarchie…),
les tensions inhérentes à l’articulation entre la vie professionnelle et privée (crèche, parent malade…),
l’incertitude et l’insécurité provoquées par des changements (de système de rémunération, d’équipe, de manager, de restructuration…).

2. Identifier

2. IDENTIFIER

Avant de chercher à prévenir et à réguler les risques psychosociaux, et particulièrement les trois nœuds que nous allons dénouer ci-après, le stress, le harcèlement moral et la gestion des conflits, le manageur devra d’abord apprendre à identifier quelles sont les principales sources de risque (ou facteurs de risques).

A l’usage des managers :

Votre tâche sera facilitée grâce à deux modèles d’analyses que vous pouvez mettre en correspondance :

celui de « tension-régulation » de l’ANACT (D’après les fiches de l’ARACT et le Centre et l’Assurance Maladie Centre, p.4). Cliquez sur l’image :

et celui d’exigences / de contrôle de Karasek et Theorell (cliquez sur l’image) :

En faisant correspondre ces deux modèles, vous élargirez les regards de chacun sur sa situation personnelle vers une approche, voire la mise en exergue, des causes susceptibles d’être ancrées profondément dans le service, l’organisation ou l’organisme, et les personnes (personnel et encadrants).

Par voie de conséquence, vous pourrez étudier les facteurs de risque selon un faisceau concomitant de l’organisationnel et de l’individuel.

C’est alors que vous pourrez détailler les liens de causalité entre les principaux risques psychosociaux en construisant un schéma proche de l’exemple suivant (D’après la édition 2009) :

Procéder ainsi permettra à vos collaborateurs d’exprimer leur vécu, vécu que vous pourrez ainsi mieux comprendre au travers de ces deux modèles et ce sans avoir fait nécessairement de hautes études de psychologie !

3. Reconnaître et dénouer

3. RECONNAÎTRE ET DÉNOUER

Nous allons maintenant nous pencher particulièrement sur trois risques psychosociaux majeurs : le stress, le harcèlement et les conflits interpersonnels. Nous bouclerons cette première partie sur les Risques Psychosociaux par un focus sur les addictions.

Diverses enquêtes montrent que le problème des risques psychosociaux est tellement prégnant qu’il est susceptible d’altérer la santé des personnes et d’impacter la performance des organisations, il s’en trouve trois aux configurations particulières que nous appellerons des nœuds :

nœud 1 : le stress en tant que risque sus-jacent et sous-jacent de la plupart des autres facteurs de risques. Pour le dire autrement : de la plupart des autres sources de risques psychosociaux.

nœud 2 : le harcèlement moral en tant que forme de violence la plus insidieuse ; et il est toujours extrêmement difficile pour la victime de parvenir à une re-structuration.

nœud 3 : les conflits interpersonnels en tant qu’ils existent par trois éléments essentiels : des sujets (des personnes, des groupes…), un objet (le différend) et une proximité fonctionnelle dans un système donné

Titre du spoiler

Nœud 1 : Le stress

Le phénomène du stress est un nœud un peu particulier parce qu’il est généralement utilisé pour désigner l’ensemble des risques psychosociaux.

En conséquence, le stress, lorsqu’il est ressenti dans la durée, est à la fois un facteur et une conséquence pour la santé.

Cette conclusion est confirmée par le rapport remis au Gouvernement en 2008 : « […] causes et conséquences se rejoignent et se renforcent, de sorte que le gain de bien-être au travail qu’il serait possible d’obtenir par une réduction du stress a une chance sérieuse de réduire aussi les autres catégories de troubles ».⁽¹⁾Philippe Nasse et Patrick Légeron, in Rapport sur la détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail, remis à Xavier Bertrand, ministre du Travail, des Relations sociales et de la Solidarité, 12 mars 2008

Ceci dit, dénouer le stress nécessite une organisation particulière de PRÉVENTION de la pression. A ce titre, vous pouvez regarder cette vidéo pédagogique d’une douzaine de minutes de l’université de Liège : Bien-être ou stress au travail : A vous de choisir

Risques Psychosociaux – Stress au travail

A l’intention du manageur :

S’agissant du stress, vous procéderez sensiblement de la même manière que pour les autres nœuds, à savoir : identification, causes et formes.

Il vous faudra aborder une grande difficulté : savoir repérer les gens stressés parce que nombreux sont ceux qui vivent en silence leur stress.

Sur ce point, vous pouvez répondre à deux tests pour évaluer vos « tenseurs » intrinsèques afin de pouvoir repérer vos propres sources de pression : le de l’ARACT de Haute-Normandie (Le kit du stress au travail, cédérom réalisé par l’ARACT Haute-Normandie) et le

Harcèlement

Nœud 2 : Le harcèlement moral

A ce sujet spécifique, les manageurs et autres responsables ont une position particulièrement malaisée.

En effet, comment identifier le harcèlement moral sans se tromper ? Quels en sont les signes, les causes et les formes ? Sont-elles individuelles, stratégiques, institutionnelles, transversale ? Ces quatre formes à la fois ou bien certaines seulement, par adéquation ou contextuellement ?

Autant de questions qui permettent de comprendre pourquoi le harcèlement moral et la manipulation font aussi mal, pourquoi ils ont autant de pouvoir sur nous.

En conséquence, le travail à l’usage du manager est de créer un RÉSEAU DE COOPÉRATION, car, lorsque le harcèlement moral perdure et qu’il n’y a pas, ou peu, de réseau de coopération, il touche à l’intime de soi ; dès lors, le salarié entre en phase de décompensation.

D’un point de vue juridique, les effets de la nouvelle législation a permis, à de plus en plus d’employés, de venir se confier à différents interlocuteurs : CHSCT, médecin du travail, associations… autant d’aides précieuses pour l’encadrant.

Néanmoins, l’actualité nous rapporte les difficultés rencontrées pour constituer « la preuve » en matière de harcèlement moral.

Par exemple, le procès pour harcèlement des quatre dirigeants de l’école de Sup de Co d’Amiens, qui aurait dû se dérouler les 24 et 25 mars 2011, a été reporté au seul motif que la loi sur le harcèlement moral est « indéchiffrable », même pour des professionnels.

En fait, la défense a soulevé une QPC (Question Prioritaire de Constitutionnalité) sur la loi concernant le harcèlement moral. Pour elle, « ce texte est totalement incompréhensible ». La QPC a été transmise à la Cour de cassation pour y être examinée.

De même, il est extrêmement difficile de « pister » les acteurs du harcèlement moral au travail, appelés aussi, les manipulateurs relationnels.

Le test de 30 critères mis au point selon des techniques systémiques de thérapies brèves, permet quelques pistes de réflexion.

Conflits

Nœud 3 : La gestion des conflits

Ici, le nœud est beaucoup plus facile à dénouer : le conflit étant particulièrement visible, il sera aisément loisible de le pointer.

Dans les organisations, les conflits entre personnes et entre groupes sont fréquents. Ils sont souvent considérés comme un facteur négatif. Néanmoins, une certaine dose de conflits est inévitable, voire, dans certains cas, nécessaire.

Il vous faudra vérifier que les conflits soient rattachés à la démotivation, à la rivalité et à l’opposition de systèmes de valeurs.

Ici, chacun aura intérêt à apprendre à communiquer avec assertivité.

Addictions

Focus sur les addictions

Voilà un sujet délicat lorsque l’on est attentif à la dignité humaine.

Ici, il sera souvent utile et avantageux de faire intervenir un professionnel qui pourra aborder les principales conduites addictives relevées en milieu professionnel (l’excès d’alcool, les psychotropes, la drogue et le tabagisme…), et les positionnements et les distances nécessaires et appropriées.

Ceci n’absout pas le manageur de provoquer un débat entre ses collaborateurs dans le but de définir, lister et reconnaître les différents types d’addictions dans son équipe. Procédure toutefois délicate, nécessitant beaucoup de tact, de tolérance et de solidarité.

Pour lire la deuxième partie du dossier, le lecteur est invité à cliquer ici. Nous y abordons les différents dispositifs de prévention et de gestion des Risques Psychosociaux.

NB : Ci-après, de nombreux outils gratuits sur le thème des Risques Psychosociaux sont mis à disposition. Servez-vous...

Visitez notre page des prestations et des méthodes sur les Risques Psychosociaux.

Pour en savoir +

méthode de diagnostic Elvie

Risques Psychosociaux ISRI - ARACT QuizzOstress Faire le test QuizzOstress

Répondre aux 19 questions du Stress-Test ISRI
(A partir d’une adaptation d’un test diffusé dans le programme d’aide Posaction de Solareh).

Notes de l`article [ + ]

leadership, le duo gagnant : capacité + efficacité (explications)

leadership & management 6 Réponses »

Oct 282012

Leadership, duo GAGNANT :
capacité + EFFICACITÉ
(explications)

DEUXIÈME PARTIE
Chapitre 2 sur 3
LEADERSHIP, DUO GAGNANT : capacité + EFFICACITEDans la première partie, nous avons évoqué la stérilité de tous les discours autour des termes ‘management’ et ‘leadership’. Puis, nous avons relevé que 90 % d’un bon leadership provient du CARACTÈRE du leader basé sur l’ÉTHIQUE. Or, le caractère et l’éthique sont parties intégrantes de l’ÊTRE. Autrement dit, le leadership est une source d’influence personnelle, non coercitive et fondée sur les relations interpersonnelles. Ensuite, nous avons présenté les quatre principes inhérents à un leadership d’excellence : ÊTRE, FAIRE, VOIR, DIRE.

Le triptyque fondamental du leadership

DEUXIÈME PARTIE
Considérant que tout bon leader trouve sa source dans son ÊTRE , il doit en suivre les qualités intrinsèques (basées sur le caractère et l’éthique) s’appuyant sur le ‘triptyque fondamental du leadership’ : DÉSINTÉRESSEMENT, DÉVOUEMENT, HUMILITÉ. Dans cette deuxième partie nous allons développer les clés d’un leadership d’excellence grâce à ce triptyque. Puis, nous verrons trois qualités essentielles de l’ÊTRE à développer. Ensuite, dans une troisième et dernière partie, nous présenterons une composante indispensable à un bon leadership : la CONNAISSANCE. Enfin, en guise de conclusion, vous trouverez listées les habitudes à développer pour exercer un leadership d’excellence, ainsi qu’une liste non exhaustive de grands leaders qui ont marqués leur temps.

Le triptyque fondamental du leadership

Le triptyque dont nous avons parlé dans la première partie de ce dossier : DÉSINTÉRESSEMENT – DÉVOUEMENT – HUMILITÉ contient l’essence même de l’éthique : INTÉGRITÉ, LOYAUTÉ, HONNÊTETÉ. En effet, un homme désintéressé, dévoué et empreint d’humilité ne peut pas être égocentré et égoïste, son INTÉGRITÉ ne peut donc jamais fléchir et sa LOYAUTÉ est stable et forte. Chez cet homme les pensées, les paroles et les actes sont harmonisés. Il crée de la confiance chez les autres parce que ce qu’il dit il le pense et il le fait , il n’y pas d’ambiguïté, il est crédible et reconnu. En conséquence, il peut devenir un bon leader.

Malheureusement, de nombreuses personnes rejettent ce triptyque, à priori, lorsqu’il s’agit de l’appliquer au leadership. Pourquoi ?

Parce que le monde actuel génère de plus en plus d’individualisme où chacun limite souvent ses buts à son intérêt personnel ou/et opportuniste : faire une carrière fulgurante, gagner beaucoup d’argent, lutter pour la première place, obtenir un avancement…

Pourtant, plus la structure des qualités intrinsèques est inspirée, plus la vision du triptyque fondamental est développée, et plus le potentiel de leadership augmente. Cette phrase pourrait résumer les bases du leadership efficace si ne s’élevaient pas des voix affirmant que seule l’ambition motive la réalisation et que le caractère d’un homme, tel que nous venons de le décrire, ne peut être que mou et passif. Pourtant, ces voix se trompent ! Même s’il paraît évident que nos propos viennent à contre-courant du culte actuel de la compétition acharnée et de la lutte pour la première place.

Nous allons donc détailler ce qui fait l’ÊTRE afin de construire et de renforcer une démarche de leadership efficace.

Les qualités essentielles d'un bon leader

Les qualités essentielles d’un bon leader

La littérature abondante sur le leadership énumère les nombreuses qualités devant façonner le leader. Nous nous contenterons d’en préciser trois :

avoir le courage de décider
avoir la volonté de persévérer
savoir prendre des initiatives, être un pionnier

Nous avons choisi ces trois qualités parce que le COURAGE est la vertu la plus admirée, la VOLONTÉ se remarque chez tous les leaders exceptionnels et l’INITIATIVE permet de rendre actif et dynamique.

Le courage de décider

Le COURAGE de décider est l’acte le plus courageux pour un leader, parce qu’il implique la responsabilisation.

Un bon leader ne fera pas traîner les choses, il décidera avec soin et calculera les options, même s’il sait que la plupart des décisions sont prises dans un contexte d’incertitude des résultats. Pourtant, les choses n’avancent qu’avec des décisions, et il vaut mieux prendre une mauvaise décision que pas de décision du tout.

Si le leader développe le COURAGE, il n’exprimera pas de mensonge, ne cachera pas la vérité. Cependant, il pourra être impopulaire lorsqu’il exigera des niveaux élevés de performance, parce que c’est son rôle que d’exiger cela.

Il saura punir rapidement afin d’éviter les effets ‘boule de neige’ tout en gardant à l’esprit que punir doit servir uniquement à améliorer.

De même, il dira « non » à un acte immoral qu’il déterminera à partir de l’éthique. Il partagera les félicitations avec ses collaborateurs alors qu’il assumera l’entière responsabilité des décisions et supportera seul les reproches. Pourtant, il survivra aux vicissitudes, aux déceptions et chaque jour, il recommencera comme si c’était le premier jour avec entrain.

Mais, comment expérimenter ce courage ? Par la VOLONTÉ, car c’est elle qui permet d’accomplir l’effort requis !

La volonté de persévérer

La VOLONTÉ est la reine des facultés dont découlent les autres aptitudes. Face à l’adversité et aux difficultés, quelles qu’en soient les causes et les origines, un bon leader fait toujours preuve de détermination, de persévérance et de ténacité afin d’avancer encore et encore.

Développer au maximum son potentiel de leadership consiste à se centrer sur la faculté de VOLONTÉ. Hélas, très peu de personnes changent leurs habitudes de pensée, de parole et d’action.

Pour bien circonscrire cette qualité de l’ÊTRE qu’est la VOLONTÉ, voici comment un événement marquant sur le sujet a été rapporté par le docteur M.L. CHIBBER dans son livre ‘Leadership’ (Editions SSF, 1998, p.68) :

« Pendant la seconde guerre mondiale, Winston CHURCHILL (notre photo) avait été convié à fêter les 150 ans de son ancien lycée. On lui demanda de faire un discours pour inciter les étudiants à suivre son exemple pour être de bons leaders. » « Le jour fixé, la salle où la cérémonie était organisée était bondée. Les médias et les professeurs s’étaient rassemblés en force. Chacun attendait les révélations de Winston CHURCHILL sur le leadership.

Après les politesses habituelles, on invita CHURCHILL à faire son discours. Il se leva de sa chaise et s’avança lentement. Il ajusta de petites lunettes rectangulaires, sortit un petit rectangle de papier, le posa sur le pupitre et parcourut l’audience par-dessus ses lunettes. Le silence régnait. » « Il prononça alors son discours : « N’abandonnez jamais, jamais, jamais, jamais ». Après ces cinq mots, il retourna tranquillement à sa place.«

« Pendant un long moment, l’auditoire fut plongé dans le silence et la perplexité. Cependant, l’écho de ce message ne tarda pas à s’éteindre. L’assistance se leva alors et lui offrit un long tonnerre d’applaudissements.

En cinq mots, CHURCHILL avait résumé le secret du leadership.«

Si à l’instar du conseil de CHURCHILL, votre VOLONTÉ est renforcée, vous pouvez atteindre l’objectif de transformer votre CARACTÈRE, à savoir : abandonner les vieilles habitudes de désir, de colère, d’attachement, d’avidité, de jalousie, d’égocentrisme.

Il serait trop long ici de développer les méthodes pratiques aidant, par exemple, à limiter ses désirs ou à réguler sa colère. Sur ce registre nous renvoyons le lecteur sur des ouvrages ou des formations appropriées.

Posons, toutefois, une question : comment distinguer l’obstination de la volonté, l’entêtement de la persévérance ?

Tout est question d’équilibre : quand la volonté puise dans l’égocentrisme, elle bascule toujours en obstination ou entêtement. C’est le cas des dictateurs, par exemple.

Voyons maintenant l’INITIATIVE en tant qu’elle est une capacité permettant au leader exceptionnel de changer de moyens sans dévier du but.

Prendre des initiatives, être un pionnier

Prendre des initiatives

Un leader efficace anticipe les événements à partir des informations sûres en sa possession surmontant, ainsi, les obstacles en en saisissant les opportunités. Vous reconnaîtrez rapidement une personne qui ne sait pas prendre d’INITIATIVE : elle exprime toujours des arguments mettant en cause autre chose ou quelqu’un d’autre : « je ne savais pas », « on ne me l’a pas dit », etc.

Il y a cependant un contexte favorable permettant aux INITIATIVES de se multiplier, de se développer et de s’épanouir : la confiance, le partage des responsabilités et des pouvoirs.

Truc pratique

TRUC PRATIQUE : de manière individuelle, en cas d’obstacle ou de difficulté, prenez l’habitude d’un moment de tranquillité pour vous concentrer sur les événements. Vous pourrez ainsi recadrer rapidement ou adopter une alternative, bref, vous saurez prendre l’INITIATIVE, ceci étant tout à fait valable pour innover sur une mission ou une fonction. Sans doute, devriez-vous vous dire chaque jour en arrivant au travail : « comment puis-je contribuer à l’excellence de l’organisation dans laquelle je travaille ?«

Conclusion de la deuxième partie

Lorsque nous avons présenté les bases de l’ÊTRE dans la première partie, nous avons présenté trois catégories de la CONNAISSANCE : la connaissance du travail, de soi, des relations à nouer. Dans le chapitre suivant, nous allons voir que la CONNAISSANCE représente un composant essentiel du triptyque fondamental du leadership :

DÉSINTÉRESSEMENT – DÉVOUEMENT – HUMILITÉ

Pour lire la troisième partie sur le leadership, suivez le lien.

Pour en savoir +

leadership, critiques et plaidoyer

leadership & management 8 Réponses »

Oct 132012

LEADERSHIP :
CRITIQUES ET PLAIDOYER

PREMIÈRE PARTIE
Chapitre 1 sur 3
LEADERSHIP : CRITIQUE ET PLAIDOYERCe dossier en trois parties sur le leadership s’adresse tout autant aux professionnels (managers, encadrants…), qu’aux formateurs, coachs, parents et, plus généralement à tous ceux qui souhaitent développer leur leadership.
La première partie de ce dossier critique le leadership modélisé qui s’est répandu de nos jours afin de proposer une esquisse des contours une vision holistique peu commune du leadership : inciter à suivre un programme de travail sur soi, d’amélioration de son caractère, afin d’optimiser son potentiel intrinsèque en la matière.

Management et leadership : un discours stérile

PREMIÈRE PARTIE

Management et leadership : un discours stérile

Dissertons quelques instants sur cette bien curieuse idée persistante consistant à vouloir associer ‘management’ et ‘leadership’ et vous conviendrez aisément que ce binôme prête surtout à confusion.

En effet, n’avez-vous jamais constaté que ces mots étaient soit complémentaires, soit impossible à distinguer clairement l’un de l’autre, voire tellement proches que l’on pourrait les fusionner… ? Finalement, que constatons-nous ? Comment tordre ces deux mots pour les rendre utiles aux discours du moment ? Nous ne le savons pas très bien.

L’intérêt de ce débat ? Aucun, il est stérile. Force nous est de le constater, car :
‘le management se fixe sur les moyens : comment accomplir au mieux certaines tâches ?
Le leadership se centre sur les objectifs : quelles sont les tâches à accomplir ?‘
(COVEY Stephen R., ‘The seven habits of highly effective people’, Ed. Simon and Schuster, New-York, 1990).

De ce point de vue, un ‘manager’ n’est pas obligatoirement un ‘leader’ alors qu’un ‘leader’ est nécessairement un ‘manager’. Certes, le management est un outil pour le leader, mais comparer ‘management ‘ et ‘leadership’ n’apporte rien, cela est certain, ainsi que nous allons le voir maintenant.

Définition du leadership : confusion et complexité

Le nombre de définitions du terme « leadership » est incommensurable ; il est de l’ordre de plusieurs centaines, assurément. Cependant, nous en retiendrons une, celle de Lord MORAM pour élaborer les propositions d’efficacité ci-après. Celui-ci avait remarqué, chez les jeunes officiers anglais sortis de l’école militaire, leur capacité à dynamiser leurs hommes pour combattre les allemands, sachant parfaitement que nombre d’entre eux seraient estropiés à vie ou tués : « Le leadership est la capacité à bâtir des plans qui aboutissent et la faculté de convaincre les autres de les réaliser, quelles que soient les difficultés rencontrées, même la mort. » (MORAN Lord, Anatomy of courage, London, Reprint : Book World, Dehra Dun, 1984). Autrement dit : savoir quoi faire ET faire en sorte que ces choses soient faites, et, plus simplement encore :

leadership = capacité + EFFICACITÉ.

C’est ce que nous développerons dans la deuxième partie de ce dossier. Pour l’instant, voyons ce qu’est un ‘bon leader’.

Etre un bon leader, l'approche d'efficacité

Être un bon leader, l’approche d’efficacité

Quel manager, soucieux d’efficacité, ne s’est jamais posé la question :
« quelle manière adopter pour devenir un bon leader dans son domaine professionnel ?«

Voici la réponse, somme toute, extrêmement simple :
90 % du leadership repose sur le CARACTÈRE.

Oui, c’est essentiellement le CARACTÈRE qui permet de développer de bonnes relations interpersonnelles, de mener les autres, de leur faire VRAIMENT confiance pour que ce qui est à faire soit fait (et non pas faire faire ce qui doit être fait !), etc. ; et il n’y a pas d’alternative quant à ‘l’outil’ à utiliser : .

Car, c’est grâce à l’éthique que le caractère doit être forgé : « Un grand leader ne sert que lui-même. Un bon leader sert les autres » (CHIBBER M. L., général indien dans son livre Leadership, 1998). Ainsi, le bon leader s’évalue à l’empreinte qu’il laisse.

Il n’y a donc pas de recette miracle : pour devenir un bon leader, prenons conscience que 90 % de son LEADERSHIP repose sur son propre CARACTÈRE qui doit être développé selon l’ETHIQUE. Ceci nous amène à poser deux questions :

qui peut être un bon leader ?
quels principes président à un bon leadership ?

1. Qui peut être un bon leader ?

Tout le monde peut devenir un bon leader. Cela dépend de soi car, être un bon leader consiste en une démarche primordiale d’harmonisation de ses pensées, de ses paroles et de ses actes : il dit ce qu’il pense, il fait ce qu’il dit. Ainsi, le bon leader est-il dénué d’avidité, d’égocentrisme, de jalousie, de désir, d’hypocrisie, etc., il apparaît donc plutôt transparent, franc et honnête. En conséquence, ses interlocuteurs lui accordent-ils leur confiance.

2. Quels principes président à un leadership d’excellence ?

Il sont au nombre de quatre : ÊTRE, FAIRE, VOIR et DIRE

L’ÊTRE (c’est à dire, ses valeurs, ses qualités, ses connaissances…), auquel est directement lié le CARACTÈRE de la personne, source à 90 % du leadership, comme nous l’avons vu précédemment.
Le FAIRE, ou la capacité à être un exemple, est lié à l’ÊTRE, PREMIER PRINCIPE, puisqu’il appelle aussi à des valeurs.
le VOIR vient ensuite : à présent le leader acquière la capacité de la VISION car il connaît dès lors et parfaitement les réalités du milieu d’ouvrage (informations complètes et programme d’action réaliste).
Et, le DIRE, à la fin : ici, le leader acquière la capacité de TRANSMETTRE clairement aux fins d’exécution grâce à l’apprentissage des techniques de communication.

Petite précision : VOIR et DIRE sont caractérisés par des outils, des fonctions, des techniques du management et représentent ainsi des apprentissages opérationnels.

Ces quatre principes doivent s’harmoniser entre eux, d’une part, et avec les différents besoins circonstanciés, d’autre part, à savoir :

les besoins du projet, de la mission… (but, programme, tâches, qualité, rythme…),
les besoins des collaborateurs (problèmes personnels, valorisation du travail, reconnaissance des personnes, formations…) et
les besoins du groupe, du service, de l’équipe, de la famille… (clarification, correction, motivation, communication…).

Étant donné que 90 % d’un bon leader provient de son CARACTÈRE, lequel est directement lié à l’ÊTRE, nous allons développer à présent uniquement l’aspect ‘ÊTRE’ de son CARACTÈRE en mettant totalement de côté les aspects techniques du management, à savoir : le ‘voir’ et le ‘dire’. Sur ces derniers points, nous renvoyons le lecteur à la multitude d’ouvrages et de sites Internet existants.

ETRE : les bases d'un leadership d'excellence

ÊTRE : les bases d’un leadership d’excellence

Il existe des qualités communes à tous les bons leaders. Mais, pour bien nous entendre, précisons succinctement ce qu’est le CARACTÈRE puisque c’est lui qui prédomine dans la constitution des leaders efficaces, ainsi que nous l’avons évoqué plus haut.

Le CARACTÈRE est lié à la . Nous pourrions même dire que le caractère EST la personnalité parce qu’il résulte des qualités et des défauts d’une personne. C’est la force de caractère d’une personne qui reflète son potentiel de leadership. Une personne de caractère met en pratique les valeurs humaines, c’est à dire : honnêteté, équanimité, loyauté, sens du devoir et des obligations, et dire la vérité, rendre justice aux autres, avoir de l’égard, avoir des principes et les appliquer, être une personne qui inspire confiance et fait RÉELLEMENT confiance aux autres en partant du principe que l’homme est naturellement bon, être capable de reconnaître ses erreurs, être empressé d’accepter ses responsabilités, être modeste et humble, être capable de se sacrifier si nécessaire… et surtout être capable d’harmoniser ses pensées, ses paroles, ses actes.

Attention : le CARACTÈRE sans la CONNAISSANCE limite le potentiel, et la CONNAISSANCE sans la force de CARACTÈRE ne permet pas de prendre les décisions. Ainsi, le caractère et la connaissance créent un ÉQUILIBRE où chaque composant du premier en soutient un du second et vice versa, construisant ainsi la STRUCTURE DES QUALITÉS INTRINSÈQUES des bons leaders. Par exemple :

la confiance en soi (composante de la CONNAISSANCE de soi) engendre la pro-activité, le courage de prendre des décisions (qui relève du CARACTÈRE) et inversement ;
la connaissance du travail engendre les initiatives (composante du caractère : pour être innovant) et inversement ;
la capacité d’avoir des relations (composante de la connaissance de la communication interpersonnelle) engendre l’envie et la volonté de persévérer (composante du caractère).

Néanmoins, la structure de qualités intrinsèques que doit détenir tout bon leader ne peut pas opérer si ce dernier n’avait pas l’idéal (ou la vision) du triptyque fondamental du leadership, à savoir :

DÉSINTÉRESSEMENT DÉVOUEMENT HUMILITÉ.

Conclusion de la première partie

CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE

Avec la mondialisation, l’homme est entré dans une nouvelle ère, celle de l’économie globale de l’unité de l’homme. Néanmoins, cette mutation, jalonnée de crises et de défis, incite à développer une certaine morale dans les affaires. C’est le chemin que doit (re)prendre le leadership afin qu’émergent une nouvelle catégorie de leaders : des « leaders-servants », des leaders qui servent aussi leurs collaborateurs, dont les coups stratégiques ne serviraient pas seulement la mise en œuvre d’une compétition pour être ‘le meilleur’ ou pour ‘arriver le premier’.

C’est, en effet, sur un concept de leadership basé sur le désintéressement, le dévouement et l’humilité qu’on retrouve les vrais leaders de notre temps. En conséquence, pour être un bon leader efficace, ces mêmes principes doivent être suivis.

Rendez-vous pour les deux prochaines parties. Elles vous inviteront à un leadership efficace par la mise en pratique immédiate des qualités des grands leaders à développer.

ISRI propose aussi du coaching personnalisé, individualisé ou en groupe, ainsi que des accompagnements.

Pour en savoir +

Un dossier ISRI sur l’éthique est paru. Il est composé de trois parties :
un résumé, des généralités et un développement.

Le lecteur peut prendre la mesure du travail effectué en lisant le résumé. S’il souhaite en connaître les fondements, il lira avantageusement la partie généralités. Enfin, pour tenir comme certains les propos du résumé, il lira soigneusement la partie développement.

De manière connexe, le lecteur peut effectuer un exercice contextualisé collectif sur l’éthique

Le lecteur pourra mieux comprendre nos propos s’il pouvait lire l’article ISRI : Le changement personnel : individu, personne, personnalité paru dans le dossier le Changement.

management des hommes (parti pris)

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Juin 132012

management des hommes
(parti pris)

ATTENTION :
Le management vu par ISRI est particulièrement innovant et convient seulement aux décideurs des organisations privées ou publiques ayant un esprit d’entreprise et de gagnant. Pour le dire autrement, l’expertise ISRI ne convient pas aux décideurs qui pensent qu’innover en matière de Ressources Humaines est un risque.

Le sociologue Denis Segrestin, dans son livre « Les chantiers du manager » (Armand Colin) modélise toute action de management en considérant trois facteurs à combiner :

– des idées ou des projets mus par des acteurs ayant une INTENTION,
– des dispositifs ou des CONTEXTES dans lesquels l’action se déploie,
– des actions et des appropriations faites par des ACTEURS LIBRES qui la reconnaissent et l’entérinent.

Sans jamais édicter de recettes ou de règles prêtes à l’emploi en matière de management, ISRI a pris la décision d’être pionnier plutôt que suiveur. Nous voulons résolument participer à inventer aujourd’hui les pratiques du management de demain.

En effet, nous considérons que les principes mêmes du management actuel ne permettent plus (peut-être même, empêchent ou, tout du moins, freinent) les organisations de s’adapter au contexte sans cesse mouvant des circonstances.

Pour notre part, nous sommes convaincus que les salariés sont suffisamment aptes et intelligents pour se « manager tout seul » dans la plupart des circonstances. Pour eux, le ‘management’ tel qu’on le pratique encore, leur semble uniquement produit dans le seul intérêt de l’organisation, et quelquefois à leur détriment alors qu’il devrait viser des intérêts compatibles acteurs-organisation.

Autrement dit, les salariés savent désormais que le management d’aujourd’hui fait obstacle à leur réussite.

Également, les décideurs prennent de plus en plus conscience que l’éveil de leurs collaborateurs est la condition sine qua none de l’optimisation de leur structure. Ils semblent ainsi vouloir tourner définitivement la page de la révolution post-taylorienne.

En effet, les décideurs abandonnent peu à peu aujourd’hui les grandes lignes du management d’antan tels que le management des compétences, de la qualité, le knowledge management, des processus, de projet, des connaissances et le mythe du pilotage automatique par des progiciels de gestion managériale intégrés. Il considèrent, véritablement désormais qu’il faut miser sur le potentiel humain en le considérant comme une intelligence, une qualité, une force de proposition, un projet, un processus, un atout.

Voir quelques formations et quelques prestations ISRI en matière de management innovant

L'auteur

Pour en savoir +

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ISRI est l'acronyme de Ingénierie des pratiques Sociales, Recherche et Innovation en sciences humaines.

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