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Le changement :
Des organisations à l’individu… et vice versa ! (1re partie)
LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
(1er chapitre)
| Que nous soyons un responsable du changement, un salarié ou alors tout simplement un individu, nous retrouvons le changement au cœur de trajectoires et de stratégies n’ayant pas toutes les mêmes causes ni les mêmes réalités. Ainsi, entendons-nous parler de changement personnel, de changement organisationnel, de changement économique, de changement politique, de changement social… les sociétés modernes semblent entraînées dans un tourbillon de « changements » sans cesse croissant. Il n’y a pas lieu d’en être bouleversé, le changement fait partie intégrante de nos vies ! Ce dossier s’adresse à tous ceux qui vivent le changement et à tous ceux qui veulent comprendre le changement. |
B. Définition du changement organisationnel
Même si nous avons parfaitement conscience du caractère non exhaustif d’une définition du changement organisationnel (il existe d’ailleurs de nombreuses définitions), tenter de le définir suppose de dépasser les lieux communs.
Avez-vous remarquez lorsque vous demandiez à quelqu’un « qu’est-ce que le changement organisationnel ? », la réponse était invariablement la même : « un changement dans l’organisation ! ».
Vous en conviendrez aisément, cette réponse est largement insatisfaisante car, non seulement trop vague, elle reste totalement muette sur ce que vise le changement, qui en profite et surtout : qu’est-il, intrinsèquement ?
Par ailleurs, si vous appelez les auteurs dans le champ du management pour définir le changement organisationnel, nous retrouvons systématiquement une idée de STRATÉGIE pour évoluer, progresser, se transformer, atteindre des objectifs… se traduisant concrètement par des actions ou des procédures sur une période déterminée.
Du côté de la sociologie, le changement organisationnel est un double apprentissage indissociable pour les personnes impliquées ; celui de nouvelles manières de faire (travail) et de nouvelles manières de coopérer (relations).
La psychosociologie s’appuie sur la physique pour expliquer le changement organisationnel. En effet s’il s’agit « d’un passage d’un état A à un état B ». Ce qui signifie qu’il implique un PROCESSUS DYNAMIQUE d’émergence (de l’état B), parfois turbulents, qu’il paraît profondément intéressant d’examiner.
Allez, allons-y, risquons-nous à une définition :
Qu’est-ce que le changement organisationnel ?
« Le changement organisationnel est un concept de gestion couvrant un ensemble de mutations dynamiques internes, subies ou désirées par les parties concernées, permettant le passage d’un état présent à un état convoité considéré comme plus approprié. »
Cette définition s’attache à mettre en exergue cet aspect de « mutations dynamiques » qu’il nous paraît le plus important à examiner dans nos interventions ISRI sur le terrain.
Repères du changement organisationnel
1) Différentes approches
Curieusement, les différentes approches du changement organisationnel se rejoignent dans la vision d’une opération mécanique qui vise à planifier, à anticiper dans une démarche globale et collective faisant l’objet d’un apprentissage et d’une institutionnalisation.
Il va sans dire que le décalage avec la réalité du terrain est important car ces approches ne considèrent pas les urgences, les applications de recettes, les décisions décrétées, etc.
Les travaux critiques de Vincent de Gaulejac et Christophe Dejours (nos photos) insistent sur les effets pervers du changement permanent : démotivation, épuisement professionnel (burn out), stress, précarisation…
Alors que Kurt Lewin (1890-1947 – notre photo), pionnier de la psychologie sociale et de la dynamique des groupes avait déduit de ses expériences, dès 1944, que tout changement doit être porté par l’ensemble des parties prenantes et agir sur des normes partagées.
Dans les années 50, les travaux du Tavistock Institute de Londres considèrent qu’il faut tenir compte, à priori, du travail humain, notamment pour concevoir les installations et les postes de travail.
Joan Woodward (1916-1971) soutient que le changement est un processus d’adaptation à des variables contingentes, notamment celles liées à l’influence déterminante de l’innovation technologique.
Sur la même idée, d’autres auteurs (Perrow, Pettigrew, Mintzberg) introduiront d’autres facteurs, ceux de pouvoir, de nature du travail, de coordination, entre autres.
Il existe aussi une multiplicité d’approches cognitives selon laquelle le changement résulte des capacités d’apprentissage individuel et collectif. Par exemple remettre en cause ses représentations pour faire face à une difficulté.
Bien entendu, nous ne pouvons pas oublier Michel Crozier (notre photo – sociologie des organisations) qui a mis en évidence les cercles vicieux et les rigidités bureaucratiques, facteurs de résistance ; ainsi qu’Erhard Friedberg qui montre l’absolue nécessité d’un apprentissage collectif visant de nouvelles manières de coopérer et de raisonner.
Enfin, constatons que désormais, il se développe de plus en plus de recherches sur la communication interpersonnelle donnant naissance à des méthodes de construction résultant de processus d’interaction entre les individus.
2) Outils du changement
Trop souvent encore, les cabinets de conseil commercialisent soit l’application de recettes, soit des interventions visant la « transformation ». Le tout s’apparentant à un modèle générique de résolution de problèmes très connu : audit, préconisations de solutions, accompagnements et vérification.
Ainsi, nous trouvons différents outils issus des travaux des auteurs cités plus haut comme l’analyse stratégique, les techniques communicationnelles, l’analyse des vecteurs, les techniques de développement organisationnel (T-Group, team-building, direction par objectifs), les approches sociotechniques et les outils de changement stratégique (TQM Total Quality Management ou Qualité Totale, reengineering ou reconfiguration), entre autres.
Voyons, en quelques mots certains outils :
L’analyse stratégique est une méthode d’intervention sociologique permettant de mettre en exergue les stratégies des acteurs, les relations de pouvoir et les jeux d’alliance. Cette méthode est souvent utilisée lors d’analyses institutionnelles ou d’analyses de la qualité sociale préalables à une démarche de changement organisationnel ou social.
Les techniques communicationnelles appellent les champs de la psychologie. On peut y trouver l’analyse transactionnelle, la systémie, l’analyse situationnelle…
L’analyse des vecteurs permet d’identifier les forces favorables et antagonistes au changement.
Le T-Group vise à réguler les relations au sein des équipes en aiguisant la conscience que les salariés ont de leurs comportements, notamment ceux de (dé)motivation.
La direction par objectifs structure (du moins cherche à structurer) les relations encadrant-subordonnés en fixant des résultats à atteindre.
Le Team-building consiste à constituer des équipes de travail autonomisés dans les objectifs et l’analyse du fonctionnement du groupe constitué.
Les approches sociotechniques sont des techniques anti-tayloriennes par excellence. Elles sont fondées sur l’idée de la « démocratie en entreprise », notamment pour la conception des postes de travail. Actuellement plutôt à l’abandon, ces types d’approches ont connu un certain succès dans les années 70 avec l’exemple célèbre des usines Volvo.
La Qualité Totale (TQM : Total Quality Management) est une politique globale visant la satisfaction du client et l’amélioration permanente de la qualité. C’est de là que sont nés les fameux Cercles de Qualité.
Enfin, le reengineering (reconfiguration, en français) a pour but de redéfinir les buts de l’organisation. Aujourd’hui, ce terme s’est glissé à l’ensemble des opérations de « mise à plat » de l’entreprise.
Pourtant ces recettes et ces interventions sont incomplètes car elles essayent de formater les salariés plutôt que de les adapter au changement en les considérant pour ce qu’ils sont : la véritable richesse de l’organisation !
Deuxième chapitre : Résistance au changement : est-ce bien rationnel ?
Pour en savoir +
Notes de l`article [ + ]
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La seule chose permanente que l’on connaisse dans notre univers depuis des milliards d’année, c’est que celui-ci, même, universellement est « impermanent » et donc soumis au changement perpétuel ou à des cycles …..
N’étant pas un spécialiste de l’astrophysique, le caractère cyclique d’une étoile se décompose à peu près comme suit : (pardon ! pour les puristes)
1° Naissance : Nébuleuse, Proto-étoile, étoile.
2° Dilatation : géante rouge, super géante rouge.
3° Explosion et disparition : Nova, Super Nova, étoile à neutrons (Pulsar), Trou noir
Pour conclure, je citerai aussi la phrase de Pierre Rabhi :
« Tout changement implique le changement de soi car si l’être humain ne change pas lui-même, il ne pourra changer durablement le monde dont il est le responsable. »
Bonne journée
Ceci dit, je ne connaissais pas cette citation de Pierre Rabhi. encore merci.
A vous lire
Jean-Marc
Bonjour, Comme l’a dit notre Président…le changement c’est maintenant…mais on voit bien que ce n’est pas si facile que ça… Merci pour votre super article ! Bien cordialement, Michel
Effectivement, changer n’est pas si facile que cela, il appelle à une véritable démarche consistant à considérer TOUS les tenants et aboutissants de TOUTES les parties, au risque de résistances.
Evolution ou saut quantique ?
– En tout état de cause dans cette dynamique évolutive, il y a bien un changement de statut, c’est à dire un passage d’un ensemble de circonstances à un autre ensemble qui s’opère sans passer par des circonstances intermédiaires….
C’est aussi une réalité scientifique décrite dans de nombreuses publications.
-Je vous suis totalement sur l’éthique car je pense qu’en matière d’accompagnement au changement, chacun doit continuer à travailler en profondeur pour parvenir à un niveau de responsabilité et de conscience plus importante encore.
– « Prendre conscience » c’est ne pas oublier, déjà, cela : -Toutes visions du monde que nous pouvons avoir chacun et chacune sont déterminées par notre niveau de « conditionnement » : Parental, éducatif, scolastique, sociétal.
– Ainsi quand des choix sont à faire dans les organisations, ou pour soi même, il ne sert à rien de faire des incantations en s’accrochant à des alternatives en se disant que tout va changer.. Les sociétés, les organisations, La SOCIETE elle-même changeront quand la Morale et l’Ethique investiront notre propre réflexion personnelle, éducative, politique et collective….. (C’est aussi un des leitmotiv de Pierre Rabhi)
Bon après midi
FV
Je languis vos réponses.
Bien à vous.
Jean-Marc
-La « prise de conscience » c’est être capable de remettre en doute de vieilles mémoires de vieux principes etc… .Elle s’intègre donc dans un savoir comprendre (Position et statut de l’observateur) ainsi que dans un savoir penser et par voie de conséquence, dans une capacité à « savoir vivre » avec soi et avec les autres (Reliance à la communauté et entropie plutôt que contraction sur soi-même). Savoir comprendre c’est aussi savoir observer sans préjugé ce que l’on observe à un instant T.(c’est un préalable me semble t’il)
– Le saut quantique est donc une métaphore. Dès qu’il existe une nouvelle prise de conscience, à partir d’une nouvelle observation individuelle et/ou collective, il existe de multiples et nouveaux champs de potentiels et de changements (le savoir-comprendre partagé).
Bonne journée
FV
Puis-je soumettre à votre sagacité une définition et une réflexion sur l’éthique ?
Selon Jean-Armand Hourtal, L’éthique est fondée sur une démarche intérieure qui interroge la visée des valeurs humaines dans leurs relations entre soi-même, les autres et les choses. Elle se construit par une réflexion confrontant les discours et les comportements. L’éthique est une prise de risque en direction du bien et du juste. Son intention s’exprime dans la pensée, la parole et l’action selon neuf principes fondamentaux : celui de justice, de liberté, d’autonomie, de non-malfaisance, de bienfaisance, d’universalité, de communication, de cohérence et de transcendance.
Cette conception de l’éthique la situe en avant et au dessus d’une morale qui serait seulement normative.
L’éthique est une démarche vivante : elle n’est pas un recueil d’obligations et d’interdictions, une sorte de catéchisme exhaustif écrit une fois pour toutes. Elle ne cherche pas à s’imposer ni à imposer à tous et à chacun des règles fixes et indiscutables de conduite. Elle renvoie toujours la personne à sa propre responsabilité, à ses propres choix, en un mot à sa propre liberté.
Elle s’applique à tous les aspects de la vie (professionnelle, sociale, familiale, affective, sexuelle, spirituelle, etc.). La démarche éthique est appelée à se perfectionner dans le temps, pour chaque individu, en raison du développement de sa conscience et de sa connaissance de la personne humaine.
La réflexion éthique est profondément « subversive » en ce sens qu’elle interroge les valeurs, les discours et les actions dans leur profonde intimité.
Bonjour,
bravo et merci pour cet article!
… l’approche « individuelle » de votre sujet m’a particulièrement intéressée. C’est vrai qu’on aborde toujours le management du changement et la résistance au changement du point de vue du groupe concerné.
Vivement la suite!
En effet, vous avez bien vu que ce dossier essaie de présenter des angles de réflexions encore peu abordés de nos jours, notamment concernant le changement personnel DANS le changement organisationnel. Comme vous avez pu le lire, la deuxième partie développera cet aspect du changement personnel. En espérant que la suite suscitera toujours votre intérêt. Merci à vous. Jean-Marc.
Travaillant en conduite du changement depuis plusieurs années et en management de transition, je remarque que l’entreprise est rarement préparée à l’approche individuelle et souvent peu encline à le faire sur le terrain. Tenir compte des besoins individuels fait peur mais cela évolue. Et il est évident qu’un employé heureux (ie qui a aussi de la considération) est un employé plus productif. Avec la pénurie des ressources, les entreprises gagnantes seront celles qui auront su apporter de la considération à leurs employés, les autres seront peu à peu dépouillées de leurs individus.
J’appuierai encore plus vos propos en affirmant que là se trouve le seul vrai facteur de différentiation concurrentiel.
Sur le thème du changement personnel DANS le changement organisationnel, particulièrement, il va paraître bientôt la deuxième partie du dossier.
Néanmoins, vous pouvez dès à présent consulter l’article ISRI suivant : Le changement : individu, personne, personnalité. Cet article éclaire les concepts en jeu d’individu, de personne et de personnalité.
Au plaisir de vous lire.
Sylvie
Il ne faut pas oublier que les projets de changement touchent le métier. C’est donc de l’identité professionnelle dont il est question et in fine de l’identité tout court.
Merci de ce partage.
Merci pour votre commentaire qui met bien en évidence la difficulté à pratiquer un « vrai deuil » au sein de l’entreprise…
La problématique n’est pas tant que les personnes ne sachent pas s’adapter au changement dans une organisations mais surtout le fait que les entreprises soient toujours pressées…
Il faut que les changements se fassent vite et souvent sans accompagnement !
Donc, oui il y a des freins liés aux peurs mais nous restons des êtres humains même lorsque nous sommes dans notre rôle professionnel !
Les entreprises mesurent rarement le fait que la courbe de deuil nécessite du temps et donc, du coup, investissent rarement dans l’accompagnement.
Pourtant, cela permettrait une vraie prise en compte des freins au changement, une plus grande efficacité dans le « basculement d’organisation » et un bien-être des personnes…cela limiterait donc les Risques Psychosociaux…
Un cercle vertueux !
Il faut que toute action de changement soit en ligne avec la mission, vision et la planification stratégique de l’entreprise. D’où une intégration structurale et une mobilisation assurées.
L’accompagnement nécessaire est de rassurer, de prendre en compte ces craites, questions, doutes… car sinon elles perdurent dans la tête des collaborateurs comme autant de freins et obstacles à la réussite des changements.
Expliquer le changement aux collaborateurs c’est les considérer comme adultes et plus l’entreprise les traite en adulte plus elle aura en retour des collaborateurs efficaces.
Mais ne prenons pas à la légère les changements, même si nous savons qu’ils sont inéluctables, permanents et de plus en plus rapide et rapprochés… » data-li-editable= »false » data-li-edit-sec-left= »900″ data-li-time= » » /> Il est évident que tout changement, au-delà même du métier, touche à la crainte, à la peur que chacun d’entre nous ne puisse pas intégrer les évolutions demandées. La question de chacun est : quel est mon niveau d’obsolescence ? Jusqu’à quand je serais capable d’intégrer tout les changements qui me sont demandé ?
L’accompagnement nécessaire est de rassurer, de prendre en compte ces craites, questions, doutes… car sinon elles perdurent dans la tête des collaborateurs comme autant de freins et obstacles à la réussite des changements.
Expliquer le changement aux collaborateurs c’est les considérer comme adultes et plus l’entreprise les traite en adulte plus elle aura en retour des collaborateurs efficaces.
Mais ne prenons pas à la légère les changements, même si nous savons qu’ils sont inéluctables, permanents et de plus en plus rapide et rapprochés…
Néanmoins, nombreux sont les salariés qui passent au travers. Preuve en est les successives réformes de la formation professionnelle : nous n’avons pas encore su trouver le chemin d’une formation continue réellement adossée aux évolutions de carrière – ce sont toujours ceux qui en ont le plus besoin qui ne partent pas en formation. Ces salariés-là ne développent pas leurs compétences, ou pas assez rapidement ou encore trop en décalage avec les changements attendus. Ils se retrouvent en situation de rupture. Ces situations sont souvent génératrices de déséquilibres entre perception des ressources et charge de travail demandée. Ce sont finalement de sacrés facteurs de risques psychosociaux…
Vous avez parfaitement raison, le changement est apporteur de compétences…
Mais cela n’est pas toujours mis en avant dans la communication qui accompagne les changements… Quel dommage !
Parfois, le rythme des changements est trop fréquent et « trop de changements tuent, dans l’œuf, l’efficacité visée par les changements » ! les personnes ont besoin de temps pour s’adapter et comprendre le sens du changement…
Parfois, il est dur de trouver le bon chemin et l’exemple de la formation professionnelle est parfait à cet égard ! Mais à force de changer les règles, plus personne ne s’y retrouve, et surtout pas les PME qui ont ni DRH ni le temps de chercher la dernière règlementation…
Des réformes simples, construites collectivement et pas trop fréquentes faciliteraient la vie de nos petites structures et bénéficieraient aussi aux salariés…
Bertrand
Vous avez raison de dire que souvent, dans le changement, l’organisme vise une meilleure rentabilité, la productivité… et donc que cela se traduit par une plus grande pression sur les personnes via les objectifs de production.
Mais, pour avoir pratiqué « le lean management » il y a quelques années, je n’y vois pas que des inconvénients…
Dans la démarche du « lean management » (mise en place par Toyota au début du XXème siècle) on retrouve la gestion des stocks à flux tendus (pour éviter « l’argent dormant » des stocks inutiles), la chasse aux dysfonctionnements (donc à la « non valeur »), l’amélioration des résultats…
Mais, on retrouve aussi, si elle est bien faite, un point qui m’est cher dans le management, c’est la contribution et l’implication de tous.
Je m’explique :
Dans le « lean management », les managers affichent les résultats de l’équipe sur un tableau qui est DANS les salles de production, ce tableau est détaillé et permet de donner de la visibilité et du sens aux évolutions en fonction des actions qui ont été menées et donc de la pertinence de ces actions.
Cette démarche est très liée à la démarche Qualité et plus particulièrement à la « boucle d’amélioration continue » (ou « Roue de Deming »), elle met en « dynamique » l’ensemble de l’équipe dans le même sens !
Autre point positif, me semble t-il, dans le « lean management », c’est la possibilité, pour chaque salarié de « remonter » les dysfonctionnements constatés et de proposer des actions d’amélioration, tout le monde peut s’impliquer…
Les salariés peuvent aussi proposer de nouvelles méthodes de travail, à condition, bien sûr, qu’elles permettent d’améliorer les résultats… Mais, si cela contribue aussi à un travail moins pénible et plus impliquant, pourquoi pas…
Le changement est trop souvent « envoyé » de manière descendante privant également les managers de leur pouvoir, se trouvant cantonnés à la mise en place rapide et au contrôle.
Et malheureusement, le rôle d’un manager ne se borne pas à cela et lui-même se trouve alors dans une incompréhension entre décision et action, notamment vis-à-vis de ses collaborateurs.
Par ailleurs, le facteur temps est trop souvent sous-estimé. Il faut aller vite, très vite …cette vitesse ne permet pas de développer la communication adéquate et la compréhension des conséquences pour les personnes, les postes de travail et les relations. S’en suivent alors des changements partiels, peu productifs et efficaces, et des frustrations à tous les niveaux de l’entreprise, et qui sont perceptibles par les clients.
Plutôt dommage que les accompagnements ne portent pas davantage sur les liens entre les différentes parties du changement.
Vous avez parfaitement raison, les accompagnements, quand ils existent, sont « tournés » vers l’organisme et très peu vers les personnes…
Paradoxal ! puisque les freins au changement viennent des personnes et que se sont elles qui « bloquent » l’organisme dans sa mise en œuvre du changement !
C’est « le serpent qui se mord la queue » !
merci pour cet article
est ce qu\’il existe un cas réel de changement organisationnelle ?
et merci
Le changement : Voici un exemple pour comprendre les malentendus
Attention, il est un peu long et nécessite une attention particulière pour bien appréhender la démarche employée. Si vous le souhaitez, nous pouvons échanger sur le sujet.
A bientôt ?
Jean-Marc
N’oublions pas que ce qui fait la force et la richesse d’une entreprise est l’humain , dans toute sa complexité et cet Humain est le facteur clé de la réussite économique et financière d’une entreprise alors soyons à l’écoute de ses craintes, comme des nôtres.
Nous travaillons trop souvent dans l’urgence et l’appât du gain et ne voyons rien d’autre. Nous parlons de communication et de transparence dans le monde de l’ entreprise: de la poudre aux yeux !!! La communication est pour la plupart du temps négligée, voire inexistante.
Elle est institutionnelle et descendante et ne permet pas un vrai échange sur les peurs/freins des salariés…
Le temps est toujours le facteur bloquant, il faut aller vite ! Pourtant la communication et le travail préparatoire collectif devraient être considérés comme un investissement à moyen terme pour l’entreprise et un meilleur fonctionnement !
La seule vision à court terme est trop souvent présente !
Une bonne communication et un travail collectif sont gage d’un changement réussi !