De ce point de vue, il n’y aurait ni soi, ni conscience de soi, ni communication en dehors de la société, c’est-à-dire en dehors d’une structure qui s’établit à travers un processus dynamique d’actes sociaux communicatifs, à travers des échanges entre des personnes qui sont mutuellement orientées les unes vers les autres. Par un mot : en interrelation.

Pour le dire plus simplement : ce serait les échanges professionnels et personnels entre les salariés qui produiraient la motivation ; et bien évidemment, produirait l’inverse en leur absence, c’est à dire la RÉSISTANCE !

Nous allons emprunter cette piste pour comprendre comment le salarié, en tant que personne, exerce/joue un personnage (plus exactement un de ses personnages, en fonction des situations) au sein de l’organisation ; comment il peut changer, évoluer pour assumer des interactions sociales, prendre des responsabilités ou des initiatives ; comment ses traits de caractère innés (en construction constante) ou acquis (en développement, qui relèveraient de la réflexion, de l’effort personnel et de son expérience) lui permettent de s’engager, de se motiver, d’échanger, par exemple.

De même, cette piste devrait nous permettre de relever, si elle existe, une forme d’appartenance à un groupe créant une forme d’association par des échanges où l’identité de chaque salarié est cachée derrière un masque (cf. article sur l’individu, la personne et le personnage). Bref, comment le salarié, joue des coups, donne du sens dans le changement organisationnel.

En attendant, le salarié, en tant qu’individu, peut donc être compris en tant qu’être relationnel à partir de ce qu’il veut être ; mais également, en tant qu’être en représentation, c’est-à-dire un personnage à partir de ce qu’il doit être. Nous excluons volontairement le peut être car nous postulons qu’il relève de l’auto-motivation, voire, de l’autosuggestion et n’apporte pas d’explication dans notre quête.

Alors, comment s’y prend-il dans sa relation à l’autre ? Ses aspirations peuvent-elles concorder avec ce qu’il attend de la configuration, de l’organisation ?

3. Identification, appartenance, reconnaissance

Si nous nous référons à ce qui précède, c’est-à-dire que l’aspect fondamental c’est la création de canaux de communications, de relations, alors l’extension de la participation sociale d’un individu se caractérise par le désir de participer, les attentes, l’intensification du sentiment d’identification et d’appartenance. D’appartenance puisqu’on peut supposer que l’expulsion Ou la démission constituent l’ultime sanction contre les réfractaires.

Bref, ce qu’il faut pour le salarié, finalement, ce sont des liens à partir desquels s’exercent un échange et une représentation. Ces liens pouvant être les valeurs parce-que l’individu est un être de besoin qui n’existe que parce qu’il vit en société avec d’autres individus.

Inversement, nous avons vu que la société n’existe que dans la mesure où les individus qui la composent existent (Elias, configuration).
Nous retiendrons, finalement et à-priori, le fait de la sociabilité du salarié-individu.

Or, il découle du concept de sociabilité que l’individu, d’une manière générale, présente un trait particulier de relation pour se révéler à l’autre, se positionner par rapport à l’autre ; c’est le fait de s’identifier et d’identifier.

a) Identité : identification

Pour George-Herbert Mead⁽⁴⁾L’Esprit, le soi et la société, 1934,  tr. J. Cazeneuve, Puf, 1963, la genèse de l’identité se construit par rapport à « l’autre généralisé » ; c’est-à-dire dans un rapport à autrui, d’une manière générale. Nous allons donc aborder le phénomène de changement personnel sous l’angle de l’identité. Particulièrement, nous développerons un de ses mécanismes, .

Parce-que si l’identité désigne « ce qui chez quelqu’un est conservé »⁽⁵⁾Barbier, J.-M., chercheur au CNAM in Revue Sciences Humaines, Le changement, Hors série n°28, p.11, l’identification renvoie davantage à des transformations identitaires et témoigne de changements sous diverses formes : « S’il [(l’individu)] est victime de rejet ou de dévalorisation […] il peut vouloir restaurer son image (restauration identitaire). Il peut parfois rechercher une reconnaissance sociale et la légitimation de son itinéraire (confirmation identitaire) ou se préparer à de nouvelles opportunités (flexibilité identitaire) » ⁽⁶⁾Sciences Humaine HS28.

Aborder l’identité est propre à faire apparaître un lien spécifique entre la personne et autrui, c’est l’identification. Il y a identification lorsqu’il y a un autre et c’est le fait d’agir par rapport à cet autre que l’individu peut changer. Ce qui va donc nous intéresser lorsqu’il s’agit de changement personnel c’est de trouver quels types de relations alimentent les identifications dans l’organisation. C’est cette perspective de lien spécifique qui est intéressante pour la compréhension du changement personnel DANS le changement organisationnel.

L’identification « se réalise à travers les valeurs et les normes d’un groupe ou d’un système culturel. » Par exemple, Serge Moscovici aborde le travail en tant qu’il est dans l’homme : « une fois attribué à Pierre ou Paul, Pierre ou Paul en font leur être et s’y expriment, comme si, depuis toujours, ce travail avait été leur travail, comme s’ils avaient commencé avec eux. […] Le travail se situe ainsi au centre des moyens d’action de l’homme, et la réalité objective est potentiellement en lui. »⁽⁷⁾Moscovici, Serge, Essai sur l’histoire humaine de la nature, Flammarion, coll. Champs, 1977, p.85

Pour le dire autrement, le travail est dans l’homme, il est identification, et son ouvrage est l’expression de cette identification.

Petite astuce à l’usage du pilote du changement : Si vous souhaitez mieux saisir les changements personnels, vous serez obligé de rapporter à l’identification le terme d’acculturation. D’une part, parce-que « l’acculturation comprend les phénomènes qui résultent d’un contact direct et continu entre des groupes d’individus de culture différentes, avec des changements conséquents dans les types culturels originaux de l’un ou des deux groupes »(8)Robert Redfield, Ralph Linton et Melville Jean Herskovits, Le Memorandum, 1936. D’autre part, parce qu’il permet de dépasser la question classique selon laquelle plus on adhère (c’est-à-dire plus on s’identifie) à des valeurs ou à une culture, plus on s’aliène. Si vous appréhendez vos collaborateurs d’après le terme « acculturation » vous leur donnez, ainsi, immédiatement, une dimension interactive. Voyez-vous, nous touchons là une valeur capitale permettant au salarié de s’engager dans un processus de changement car, dès lors, il peut définir ses intérêts, calculer les coûts et bénéfices, donner un sens à ses actions, et sera assuré de son identité par son appartenance à une organisation unifiante. Comme le dit Allessandro Pizzorno  « [l’individu (le salarié, ndlr)] sélectionne, informe, invente, et même, si besoin est, néglige ou étouffe »(9)Pizzorno, Alessandro, Sur la rationalité du choix démocratique, tr. P. Birnbaum et J. Leca dans Sur de l’individualisme, Presses de la FNSP, 1986, p.352 in Corcuff, Philippe, Les nouvelles sociologies, Nathan, coll. 128, 1995, p. 93.

b) Reconnaissance : estime de soi

Parler de l’estime de soi est délicat car il est très souvent galvaudé par les articles « psycho », et pas seulement dans la presse féminine, qui en évoquent les bienfaits, comme une condition préalable du succès, un moteur de l’action et de la transformation ; ce qui ne correspond à aucun fait observable.

En effet, de nombreux exemples montrent qu’on peut construire sa vie et connaître un succès éclatant sans avoir une estime personnelle « en place ». N’est-ce pas le cas de certains artistes ?

En revanche, nous postulons que l’inverse est vrai, à savoir que le succès renforce l’estime personnelle.

Bref,dans le langage courant, l’estime de soi est devenu un poncif sinon une « tarte à la crème » !

Cela dit, les pères fondateurs des psychothérapies modernes ont débusqué les freins à l’estime de soi que nous sommes nombreux à nous imposer, peut-être inconsciemment, par exemple :

• la crainte de l’inconnu, affrontement psychologique qui pourtant, souvent, est porteur d’améliorations,
• l’interdiction de « tuer » psychiquement les images parentales. En fait, nous cherchons souvent à réussir mieux que ses parents tout en restant dans une dépendance infantile,
• l’approbation de l’entourage que nous recherchons souvent de manière névrotique mais qui nous autolimite et nous conforme pour être aimé et accepté.

Petite astuce à l’usage du pilote du changement :
	Notre collaborateur Gilles Prod’Homme, dans son livre , a réalisé un tableau éclairant du contenu de la notion d’estime de soi. Le voici  :
	Ce qu’est l’estime de soi Autonomie Créativité Responsabilité Action réfléchie Souplesse face aux circonstances Tolérance Audace Confiance en soi avec modestie Ouverture aux autres	Ce qu’elle n’est pas Incapacité à solliciter de l’aide Agitation Évitement (des conflits, par exemple) Ratiocination Intransigeance et rigidité Esprit moralisateur Témérité Vanité et outrecuidance Repli sur soi

Nous retiendrons seulement pour notre article que l’estime de soi est «une forme de respect que l’on se porte en tant que dépositaire des valeurs positives que peut incarner l’être humain. »⁽¹⁰⁾Gilles Prod’Homme, Le guide du Mieux-être, Eyrolles, 2009, p.88

c) Appartenance : émotions et valeurs

Mais quels critères permettent à l’individu de définir ses intérêts et donnent un sens à ses actions ?

Max Scheler affirme « l’objectivité des valeurs, au sens où, selon lui, les valeurs existeraient indépendamment du sujet qui les appréhende. »⁽¹¹⁾Boudon, Raymond, La théorie des valeurs de Scheler vue depuis la théorie des valeurs de la sociologie classique, Travaux du Gemas n°6, 1999 Pour lui :

1. les valeurs sont révélées par l’émotion,
2. les relations entre valeurs sont, elles aussi, saisies par l’émotion et
3. les relations entre valeurs sont aussi objectives que les valeurs elles-mêmes.

Autrement dit, les valeurs se révèleraient, en même temps qu’elles révèleraient le changement, à la fois, en fonction d’une objectivité et d’une subjectivité. Cette dernière étant liée aux représentations mentales du salarié.

Si plus haut, nous avons parlé identification c’est pour dire, de l’hypothèse de Scheler, qu’elle semble interpréter la capacité à communiquer de chacun d’entre nous en même temps que nous produirions des comportements mimétiques, c’est-à-dire une forme de changement !

Autrement dit, il pourrait exister une identification, par exemple, à un groupe, en l’occurrence l’organisation (le service, l’équipe…), qui autoriserait le changement du salarié, si ce groupe est à la hauteur des attentes de ce salarié.

Donc, les interactions entre les représentations du salarié et les phénomènes de changements personnels sous-tendu par le changement organisationnel seraient intimement liées et, finalement, n’être que le résultat de combinatoires complexes que nous essaierons de décrire et solutionner dans la troisième partie de ce dossier : le guide pour conduire et réussir le changement.

Conclusion

L’identité est en perpétuelle recomposition parce qu’elle révèle et affirme la personne et autrui, « autrui comme repère et comme témoin »⁽¹²⁾Jodelet, Denise (photo ci-contre), Représentations sociales : phénomènes, concepts et théories, in Moscovici, Serge, Psychologie sociale, Puf, 1984, p.53) au sein même d’une configuration.

L’identification se situe, ainsi, dans l’intersubjectivité d’un groupe, d’une part et fait appel aux valeurs en tant qu’émotion, d’autre part.

Dès lors, une question se pose : comment des salariés aux émotions différentes peuvent-ils se positionner individuellement ou se constituer en organisation pour ou contre le changement organisationnel ?

Émile Durkheim (photo ci-contre) y répond par la distinction entre deux formes de solidarité : organique et mécanique. Mais la solidarité est elle-même une valeur, et particulièrement ici un sentiment affectif (émotion). Ce qui voudrait dire que si le salarié est nécessairement relationnel et en représentation et qu’il y a désir de participation et sentiment d’identification et d’appartenance, alors, il y a relations affectives.

Bref, le salarié changeant doit être vu comme un individu chargé d’émotions par tous ceux qui veulent réussir le changement organisationnel !

Dans le deuxième chapitre de cette deuxième partie, nous verrons comment le salarié use de ces concepts afin de « faire sa place » dans l’organisation. Nous élaborerons un un modèle d’analyse afin d’en dégager clairement les « manières de faire » des salariés.

Enfin, dans le troisième chapitre sur le changement personnel, nous parlerons de stratégie et de tactiques ainsi que de besoins et d’aspirations afin de pointer les dynamiques de changement, ce qui « pousse à agir », à s’engager.

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