TROISIEME PARTIE : CHAPITRE 2 sur 3

A. Avant de construire, conduire et réussir le changement…

…commençons par faire trois remarques liminaires :

PREMIÈRE REMARQUE LIMINAIRE :

– Ce que n’aborde pas cette troisième partie sur le changement

Dans un soucis de clarté pour ce dossier sur le changement, certains points ne seront pas abordés. Ceci, pour deux raisons, au moins :

• Soit, parce qu’à notre sens, ce qu’ils apporteraient à notre développement serait quantité négligeable dans notre domaine de réflexion : la socio-psychologie ; malgré tout l’intérêt qu’ils suscitent, à raison, par ailleurs. il s’agit, par exemple, des registres historique, philosophique, financier, concurrentiel, politique… Néanmoins, notre réflexion essaie d’être transversale, aussi, appellerons-nous, parfois, certains champs comme la sociologie ou la maïeutique pour appuyer nos propos.
• soit, parce qu’ils ont déjà été développés dans les deux premières parties de ce dossier ou au travers d’un article additionnel à ces deux premières parties, dont vous trouverez la liste ici.

En revanche, nous vous invitons à nous suivre, ci-après, pas à pas, pour mener une conduite pratico-pratique GÉNÉRIQUE du changement. Chemin faisant, nous verrons comment sortir des blocages et construirons un « Guide de survie en ambiance hostile ».

Commençons par préciser pourquoi nous avons employé le terme de « générique », c’est l’objet de notre deuxième remarque liminaire.

DEUXIÈME REMARQUE LIMINAIRE :

– Mise en garde sur le changement

Si nous avons insisté sur le terme « générique » c’est parce que (pour être parfaitement clair) :

Pour le dire autrement : soyez toujours méfiants envers ceux qui vous car ils créent dans votre esprit un monde artificiel, presque enchanté jusqu’à… la dure réalité du changement RATÉ ! C’est grave car vous seriez alors en péril, vous, à titre personnel ainsi que l’organisation !

Par exemple, vous êtes sans ignorer ces articles dans les magazines, les journaux très sérieux et sur les réseaux sociaux, qui vous promettent le « secret » de la réussite du changement : « le changement en X étapes » (disent-ils !) qui vous expliquent qu’il faut faire ci, qu’il faut faire çà mais qui ne disent JAMAIS pourquoi et comment le faire !

Avez-vous remarqué, aussi, l’étrange similitude de ces mêmes écrits, une espèce de ‘pensée unique’ où chaque texte semble paraphraser les autres, et ainsi de suite, vous laissant une impression de frustration, voire un arrière-goût amer et un sentiment de doute envers la compétence de leurs auteurs paraissant plus enclins à « faire un papier » ou « gagner de l’argent » qu’à donner réellement une solution : le fameux ‘secret’ (qu’ils ne connaissent d’ailleurs pas, constatons-le !) ?

Dans cette veine, vous l’aurez compris, n’attendez pas de ce dossier une quelconque solution à VOTRE problème. En fait, même s’il y a nombre de choses que peut mettre en œuvre un de sa propre initiative rien ne remplacera le , qui ‘fera alchimie’ opportunément de ses expériences, son expertise, ses formations et ses compétences pour les adapter à VOS besoins afin de conduire VOTRE changement ; car :

Voilà qui est dit ! Passons, maintenant, à la troisième remarque :

TROISIÈME REMARQUE LIMINAIRE :

– Nous sommes-nous bien compris sur le changement ?

Appeler un tiers externe neutre et objectif ne signifie pas au responsable du changement de se désengager ! En fait, la démarche consiste en un accompagnement audit-coaching-formation (selon les cas, en une seule de ces prestations) nécessitant un investissement franc, honnête et sans réserve de .

Ces remarques liminaires étant posées, entrons dans le vif du sujet : construire une « trame générique de conduite du changement » pouvant servir de guide dans le quotidien professionnel.

Bien entendu, tout au long de notre développement, à l’instar des deux de ce dossier sur le changement, nous serons particulièrement attentifs à considérer le changement organisationnel avec le changement personnel. Autrement dit, nous allons audacieusement viser, sur le fond, une conduite du « changement personnel DANS le changement organisationnel ».

Bref, nous imbriquerons DEUX PROCESSUS : celui de changement personnel avec/et celui de changement organisationnel.

B. QUAND LE CHANGEMENT SEMBLE BIEN SE PASSER

Nous pouvons affirmer, sans peur de nous tromper, que notre temps impose aux organisations et aux personnes de composer avec des . En fait, nul ne peut ignorer le changement : vous décidez de changer ou vous serez changé par la force des choses !

D’aucuns certifierons que ces changements doivent être appréhendés comme des opportunités stimulantes à saisir. Ce qui est certainement vrai pour les personnes qui aiment le défi et l’aventure, et ceux qui s’ennuient parce qu’ils sont engagés dans une routine structurelle.

Si nous nous figions dans cette voie (qui nous paraît bien idyllique !), nous considèrerions alors que la volonté et la motivation de tous sont certaines ou bien, peut-être inexistantes, et les consultants extérieurs appelés prodigueraient, en conséquence, uniquement des conseils simples, applicables et standards sur des méthodes, des techniques et autres modèles de type process et check-lists pour bien mener les changements. Cela suffirait, assurément !

Or, la réalité du terrain est toute autre !

Pour notre part, nous considérons quasi-systématiquement que les changements imposés peuvent aussi nous perturber énormément et, pour le coup, générer des émotions et augmenter notre anxiété considérablement, engendrant des incertitudes, entre autres …

Alors comment gérer les situations pour exploiter efficacement le changement ?

– Processus du changement : Fin – Transition – Démarrage

Nous avons déjà émis que le salarié soutenait le changement lorsqu’il estimait qu’il lui était favorable, et qu’il s’y opposait dans le cas contraire. De même que le souvenir positif ou négatif d’un changement vécu pouvait le prédisposer favorablement ou négativement à un nouveau. Vous l’aurez compris, la perception et l’expérience des salariés sont très importantes dans la conduite du changement !

Nous allons commencer par envisager le changement personnel. Nous le considèrerons comme un processus en trois étapes⁽³⁾Comme le préconise le programme POSACTION, « Astuces de management n°4 ») :

L’étape FIN (étape 1 ) est un préalable car il nous paraît extrêmement difficile, voire impossible, de prendre un nouveau départ sans être arrivé à une fin. Tout est affaire de sensation et d’acceptation : tant qu’une sensation de perte persistera à la suite d’un changement, la fin ne pourra pas se réaliser !

Attention toutefois : n’insistez quand même pas trop sur la FIN car le secret est dans l’équilibre au risque de faire naître des résistances.

La TRANSITION (étape 2 ) est une période plus difficile à gérer. Dans cette étape, l’accompagnement des collaborateurs est plutôt d’ordre moral et consiste en un appui personnalisé. N’oubliez pas, managers, de partager l’information avec eux afin de leur permettre d’oublier, tout du moins, réguler plus facilement leur passé.

Mise en pratique Voici, par exemple un outil standard permettant une mise en pratique de cette étape. Comme indiqué plus haut, cet outil est GÉNÉRIQUE et demande à être adapter à VOTRE situation : Diagnostic les difficultés potentielles (cliquez sur l’image ci-contre) : « Si vous répondez 3 OUI et plus vous devriez revoir vos stratégies, particulièrement celles concernant la communication et l’aide personnalisée apportée à votre équipe lors de changements futurs. »(4)Astuces de management n°4, ib., p.2

– Réduire la résistance au changement : tout est une question de perception

La phase de DÉMARRAGE (étape 3 ) se heurte souvent aux résistances, surtout lorsque la FIN du changement précédent (étape 1 ) et l’étape de TRANSITION vers le nouveau changement (étape 2 ) ont été bâclées. Pour éviter les situations fâcheuses, il faut bien comprendre que tout est question de perception et, pour les individus, seul le changement « perçu » compte car, lui seul, affecte leur système de référence.

Prenons un exemple : Marc, travaille dans une fabrique de prêt-à-porter depuis deux ans. L’usine vient de moderniser ses machines grâce à un nouvel équipement informatique. Féru des Nouvelles Technologies, Marc est positif car il voit une opportunité d’exprimer ses connaissances informatiques. Colette travaille depuis plus de quinze ans avec succès avec la même méthode de fabrication et ne comprend pas cet investissement. Elle soupçonne la Direction de vouloir la licencier.

Marc et Colette réagissent différemment car leurs perceptions sont différentes à l’annonce d’un même changement. Surtout, leurs comportements resteront différents tout au long du processus de changement. C’est dire l’importance de tenir compte des perceptions pour réduire les résistances !

Petites astuces à l’usage du pilote du changement : « Il ne s’agit pas d’avoir une stratégie pour chaque personne mais de confier à chacun un rôle qui lui convient. »(5)Astuces de management n°4, ib., p.3 Ce qui signifie : cherchez des collaborateurs qui connaissent bien leur métier dans la situation présente car ils peuvent jouer des rôles de leaders informels. Savoir s’entourer de ces personnes améliore considérablement les chances de réussir le changement. Dans l’exemple précédent, Marc pourrait être l’un des responsables de l’organisation du changement sur les machines alors que Colette pourrait contribuer en utilisant son sens critique et son expérience pour prévenir les obstacles et les erreurs. provoquez les dynamiques de changement en reconnaissant le caractère interactif des groupes qui se conforment à des codes internes. Sur ce point, le lecteur peut relire les articles suivants : Le changement, du besoin aux aspirations & Aspirations du salarié : désirs, espoirs, espérance, trois notions successives. Préparez votre équipe en lui donnant un axe constant vers le changement, des modifications mineures fréquentes permettent d’immuniser les personnes et les préparent à mieux réagir en cas de changement majeur.

Cet exemple montre bien que le changement n’est pas un processus rationnel et structuré mais bien une représentation subjective de chaque salarié.

Voici, en guise de résumé, de la gestion du changement, un « pense-pas-bête » que vous devriez toujours garder à l’esprit :

Nous ne nous étalerons pas sur la composante strictement objective du changement, celle des plans et des procédures (planifier l’organisation du changement, diriger avec un business-plan, organiser et contrôler selon des schémas et des tableaux voire l’utilisation d’un progiciel), parce qu’il existe pléthore d’outils sur l’Internet. En revanche, il existe bien peu d’outils pour créer un environnement de travail où le changement est prévu, accepté et récompensé. Ce sont que nous allons mettre en exergue, voire les créer, chemin faisant.

Mise en pratique La plupart des responsables croient être de bons communicateurs, pourtant une fois sur deux ce n’est pas le cas. En fait, le changement accepté et maîtrisé passe par l’entraide et les relations interpersonnelles, notamment par le dialogue. Ci-contre, voici un outil standard permettant d’évaluer le degré de préparation de chaque membre de votre équipe. ATTENTION : cet outil est GÉNÉRIQUE et demande à être adapter à VOTRE situation (cliquez sur l’image ci-contre) : « Additionner les résultats et multipliez par 2. Utilisez la table fournie pour évaluer le niveau de préparation au changement du collaborateur concerné ».

– Guide du changement : le plan d’action

Le succès du changement repose, en premier lieu, sur une planification bien préparée ET qui tient compte de l’aspect humain : objectifs précis, maîtrise des techniques de résolution de problème, communication constante, claire et totale, organisation de la participation des équipes… Comme nous l’avons indiqué plus haut (l’ABC de la gestion du changement) la gestion des réactions est essentielle, les pilotes du changement et les responsables d’équipes doivent maîtriser leurs émotions et concentrer leurs efforts sur les processus humains liés au changement organisationnel.

En second lieu, planifiez avec des objectifs clairs et sans ambiguïté ; ce que vous pouvez faire seul ou avec un ou deux de vos plus proches collaborateurs. Puis, seulement après, formez un petit groupe chargé d’identifier les éléments négatifs pouvant provoquer des résistances et quelles seraient les solutions à apporter. C’est ce même groupe qui vous aidera à développer vos stratégies, par exemple, besoin en formation, ressources nécessaires, plan de communication… N’hésitez pas à encourager chaque membre de l’équipe à partager leurs opinions et leurs idées, organisez des rencontres d’information tout au long du processus de changement.

En troisième lieu, développez un plan d’action global ET, surtout, des plans d’action individuels car chaque individu aura des préoccupations et un niveau de résistance différent pour un même changement. Voici un exemple de fiche de plan d’action individuel :

Enfin, en quatrième lieu, il faut faire valoir tous les avantages du changement visé afin que tous vos collaborateurs sachent qu’ils devront constamment faire face à de nouveaux défis tout au long du changement.

Voici un guide du changement en 10 points pour ne rien oublier (et toujours à adapter, pour nous répéter !) afin de créer une équipe axée vers le changement :

Mise en pratique : Préparer le changement Les raisons du changement ainsi que les objectifs sont clairs et sans ambiguïté. Les marges de manœuvre relatives aux objectifs et aux stratégies sont connues. les cadres de premier niveau ont discuté des motifs et des objectifs du changement avec les membres de leur équipe. Une stratégie de communication a été mise en place pour diffuser l’information requise en temps opportun. Les ressources sont suffisantes et un plan de formation a été mis en place. On a fait valoir les aspects positifs du changement et les dangers du statu quo. les cadres de premier niveau, les chefs d’équipe et les membres influents des équipes ont été intégrés à des groupes de travail. Les membres des groupes de travail ont reçu une formation à l’écoute active et à la résolution des problèmes. Un mécanisme de rétroaction est prévu. Les cadres de premier niveau sont capables d’identifier et d’aider les salariés qui résistent au changement ou qui sont perturbés ou stressés.

– « Quand le changement semble bien se passer » (conclusion)

Nous pensons chez ISRI que rien ne résiste aux innovations managériales qui humanisent le changement et, plus largement, qui humanise le travail. Prenons un exemple, celui de Google. (notre photo) a voulu connaître ce qui avait convaincu les nouvelles recrues de signer. Invariablement, les candidats ont cité la grande latitude d’action et de décision laissée à chacun.

Rien d’étonnant à cela, finalement, car si votre gouvernance encourage vos collaborateurs à dire ce qu’ils pensent, à faire ce qui les passionne, à substituer ‘l’intelligence’ de la direction par ‘l’intelligence’ de la richesse humaine de l’organisation de la plus modeste à la plus prestigieuse fonction, alors tout le monde se sent sur un pied d’égalité et, veuillez me pardonner l’expression, est enclin à « mettre de l’huile » dans les rouages. C’est le défi de l’adaptabilité !

Facile, non ? Nous verrons plus bas comment nous y prendre et surtout comment réguler les résistances. En attendant, voici, ci-après, trois exercices pratiques mises en œuvre par Google pour parvenir à ce défi⁽⁶⁾Gary Hamel, « La fin du management, inventer les règle de demain », Vuibert 2007, p.111 :

1. Se prémunir du déni et de l’orgueil de ses collaborateurs

• ouvrir l’élaboration de la stratégie
• éviter la domination des anciens
• adopter et conserver une hiérarchie plate (relations entre la direction et tous les collaborateurs)
• encourager les divergences

2. faire générer continuellement de nouvelles options

• faciliter les nouvelles expérimentations de chacun et en donner le temps
• limitez les autorisations formelles
• contrairement au planifier et exécuter, insistez sur le « testez et apprenez »
• récompenser sans compétition, par exemple, lorsqu’une idée a changé la règle du jeu.

3. redéployez les ressources anciennes vers les initiatives de changement

• encourager à travailler sur des projets connexes aux cœurs de métier des équipes
• laisser expérimenter les idées en réel, sur le marché

Rappelons ici que « tout changement est particulier ». Ce qui signifie que les exemples, les outils et astuces proposés dans ce dossier doivent être adaptés à VOTRE situation. Car, il est bien évident que toutes les organisations, quelque soit leur taille, ne vivent pas leur développement à l’identique de celui de Google !

A l’usage du pilote du changement : Combien de livres (chers payés) inventorient des dizaines de méthodes pour conduire le changement, combien d’articles, soi-disant attendus, qui offrent le secret de la conduite du changement et combien de prestations et de formations vous affirment vous armer définitivement contre les aléas du changement organisationnel ? Voici la réponse dans une thèse de doctorat qui présente les différentes structures d’organisation et de méthodes du changement, les processus, les changements et les ressources utiles au changement, une approche de formalisation et une mise en œuvre d’une approche avec l’application à un cas industriel réel ;

Mais, conduire le changement n’est pas aussi facile que cela vient d’être écrit ! Alors, voyons maintenant, quand ça se passe moins bien…

C. LE MALAISE DU CHANGEMENT

Nous voici désormais parvenus à la phase de mise en pratique la plus intéressante des pistes évoquées au cours des deux premières parties et des articles additionnels de ce dossier sur le changement personnel DANS le changement organisationnel : dépasser les et gérer le changement.

Avant d’aller plus avant dans sa lecture, nous conseillons vivement au pilote du changement de (re)lire l’article additionnel ISRI Le changement personnel, un feuilletage organisationnel. Il s’agit, par là, d’appréhender une base de compréhension minimale du fonctionnement humain qui existe en filigrane de toute démarche de conduite du changement. Puis, vous pouvez reprendre la suite de cette lecture.

– Commençons par déblayer ce que nous ne ferons pas !

Lorsqu’il est un cas extrême où le changement doit être radical (remise à plat des processus existant voire faire table rase) vous pouvez toujours utiliser le BPR, c’est-à-dire le . Il va sans dire que cette ne tient pas vraiment compte de l’aspect humain et où le pilote de projet doit avoir un charisme suffisant pour imposer le changement radical visé car l’organisation est la plupart du temps parfaitement ancrée dans une ancienne culture d’entreprise. Aussi, ne nous attarderons-nous pas là dans ce dossier, précisant, au passage, qu’ !

Sur ce registre des méthodes extrêmes du changement, nous pouvons être amenés à user de la qui met en exergue quatre grands fondements permettant de faire évoluer les comportements :

• casser les paradigmes
• travailler les processus autant que les résultats
• évoluer dans un cadre global
• ne pas juger, ne pas blâmer

Le Kaizen appelle à de nombreux outils de créativité et de résolution de problèmes classiques que le praticien peut utiliser à sa guise, par exemple : le Pareto ou le . A ces outils s’ajoutent des outils/méthodes plus spécifiques au Kaizen, par exemple : le , le , le , etc.

Cependant, ici encore, nous ne développerons pas cette méthode Kaizen dans ce dossier car, même si ISRI est amené à l’utiliser dans ses prestations, elle est trop complexe à mettre en œuvre sans .

En fait, nous n’allons présenter aucun modèle panacée « miraculo-secret » parce que, répétons-nous :

De plus, dans la pratique, un professionnel extérieur est le plus à même d’appeler objectivement les modèles les plus adéquats en fonction du contexte et des situations ; voire de les mixer ou d’en créer de particuliers.

En revanche, à l’usage du pilote du changement, voici maintenant quelques conseils pratiques (non exhaustif) pour dépasser le phénomène individuel de la résistance.

– Comment sortir des blocages ?
ou ‘Les techniques de survie en ambiance hostile’

Rappelez-vous : nous terminions le chapitre 5 de la deuxième partie de la manière suivante :

Lorsqu’une configuration favorise les manières de faire, les salariés usent de tactiques et de stratégies et se trouvent motivés par leur relations. Ils deviennent acteurs de leur changement et participent ! Alors GARE A CELUI QUI N’EN TIENT PAS COMPTE ! Car, le potentiel humain est la seule richesse permettant d’optimiser le changement organisationnel, sinon c’est l’éviction par la concurrence !

(Ceci est à garder à l’esprit pour la suite !)

En préambule à nos conseils, pour être efficace dans ses actions, le lecteur aura avantage à étudier avec la plus grande attention l’article additionnel à ce dossier intitulé : « « , car les peurs relatives au processus de deuil, comme il est présenté dans ce modèle d’Hudson, permettent de démystifier les a priori et d’accéder aux leviers permettant de dépasser les .

Voici une interprétation du processus de deuil d’après la ⁽⁷⁾Schéma repris et adapté de Marsan C., Gérer les conflits de personnes, de management, d’organisation, Paris, Dunod, 2005, chap.8 : les conflits relatifs aux situations de changement in Christine Marsan,’Réussir le changement’, De Boeck, 2008, p.128).

Cette interprétation du processus de deuil est une base de compréhension dont nous allons nous servir plus bas.

– Dégel cognitif et recodage constructif

Lorsqu’une situation est bloquée, nous considérons que c’est la preuve dynamique que les parties évoluent ! Cette perception de la situation est, pour les consultants ISRI, FONDAMENTALEMENT une bonne nouvelle car cela prouve que les mécanismes psychiques sont actifs ! Ce qui rend dès lors possible une orientation vers des clés de compréhension de l’implication affective en jeu. En effet, dès l’instant où les causes des freins sont conscientes, le blocage devient une information à traiter.

Bon, bon, mais comment doit-on procéder pour comprendre et conscientiser les causes des freins ?

Première piste : Vous avez certainement entendu parler de ce message antique, gravé sur le fronton du Temple d’Apollon, à Delphes : « Connais-toi toi-même et tu connaîtras l’Univers et les Dieux ». Dans le cadre de ce chapitre, nous pourrions ajouter : « …l’Univers et les Dieux et ta conscience« .

Deuxième piste : « Lorsqu’on a un doigt pointé vers les autres, il y en a trois dirigés vers soi » (faites le geste pour vous en persuader !). Il n’est point besoin d’être psychologue pour constater que lorsque nous souhaitons que les choses s’améliorent (changent), nous avons tous une (très mauvaise) représentation commune, à savoir : il faut changer le contexte, l’environnement ; bref, changer l’autre ! Penser cela est une erreur DRAMATIQUE ! Insistons : D R A M A T I Q U E !

Sur ce point, Le Manuel d’Epictète est parfaitement clair : « …Accuser les autres de ses malheurs est le fait d’un ignorant ; s’en prendre à soi-même est d’un homme qui commence à s’instruire ; accuser ni un autre ni soi-même est d’un homme parfaitement instruit« .⁽⁸⁾Manuel d’Epictète, Flammarion 1964, p.210, chapitre V

En fait, l’unique variable que l’on puisse changer c’est soi-même ! Nous gagnerions tellement de temps si nous conscientisions cela, et notre vie serait tellement plus simple, même si la tâche peut paraître ardue, à priori !

A partir de la compréhension de ces deux pistes, essayons de trouver une manière de procéder à travers quelques exemples issus du terrain, évoqués dans le chapitre suivant.

Piqûre de rappel très importante :Afin de bien circonscrire les propos de ces deux pistes, le lecteur aura grand intérêt à consulter le dossier sur le leadership, notamment les articles : – « Critique et plaidoyer » et – « Leadership=capacité+EFFICACITÉ« Sans doute, aussi, serait-il utile de prendre connaissance du , conçu pour éclairer objectivement vos modes relationnels. C’est un exercice d’auto-évaluation et d’évaluation. Il est d’auto-évaluation parce qu’il permet de se juger et de comparer ce que nous sommes réellement avec ce que nous souhaiterions être. Il est d’évaluation parce qu’il permet de connaître l’appréciation d’une autre personne de confiance et qui vous connaît (très) bien.

Continuez en lisant le chapitre suivant : « Des exemples et leurs solutions ».
(attention, même s’il reste gratuit, cet article suivant est en accès restreint, il vise à réunir de nombreuses expériences du terrain et de présenter les solutions correspondantes (ou l’absence de solution). Il est écrit à plusieurs mains et vise à remercier les différents auteurs qui ont participé à sa rédaction. Pour savoir comment participer à la rédaction de cet article et prendre connaissance de l’expérience des autres auteurs, merci de prendre contact par courriel à isri@isrifrance.fr.)