Le contexte

Il y a quelques années, un client pour lequel nous avions déjà effectué une aide au recrutement, nous proposait une mission fort inhabituelle : retrouver les gens de son entreprise.

Le téléphone avait alors failli tomber des mains de ma collaboratrice ! Un silence s’ensuivit.

Puis, elle finit par bafouiller : « Retrouver les gens de votre entreprise ? » et, toujours sous le choc de la surprise : « mais où sont donc passés tous les collaborateurs recrutés ? ».

A son tour, son interlocuteur demeura silencieux quelques instants avant de reprendre d’une voix anxieuse : « s’il vous plaît, retrouvez les gens de mon entreprise ! », et avant de raccrocher, l’homme avait suggéré une piste de réflexion : l’incendie de Mann Gulch dans le Montana en 1949, nous indiquant que, si les faits n’étaient pas très récents (1949, tout de même !), ils constituaient, toutefois, un point de départ permettant de comprendre sa propre situation. Il nous recontacterait lorsqu’il aura pu rendre plus cohérente sa demande car il se disait émotionnellement déstabilisé…

De nature curieuse, l’équipe ISRI s’est mobilisée pour exploiter le tuyau : , 10 soldats du feu étaient morts ! Que s’était-il passé ce jour-là ? Notre (en)quête commençait…

Sans entrer dans le magistral décorticage de K. Weick, nous dirons que ses conclusions pointent la perte de sens de l’action collective (autrement dit, la désobéissance) imputables aux et non argumentés du commandement, et à l’absence de leur relai par le chef de peloton.

Cependant, une analyse du système cognitif fait ressortir une absence de partage d’une définition commune de la situation entre le commandement, expérimenté, et l’équipe sur le terrain, inexpérimenté au moment où les décisions d’urgence ont été prises ; alors qu’au départ de la mission, tous les acteurs partagent la même définition de la mission et se sont mis en place selon une stratégie et des comportements appropriés.

En fait, tout a basculé au moment du dramatique malentendu dû au vent qui s’était levé ! Ce changement brusque du contexte (le vent s’est levé) a induit des redéfinitions de la situation par les acteurs et des modifications des principes d’action bouleversant les hiérarchies et les symboles, car les nouveaux ordres rapides (et pourtant, salutaires s’ils avaient été exécutés : « abandonnez votre matériel de feu et grimpez en haut de la colline ») n’étaient pas explicités. En conséquence, les pompiers sur le terrain les ont interprétés comme un acte de panique de la part du commandement car à l’aune de leur formation récente on n’abandonne pas son matériel ! Ils donc.

Revenons maintenant à notre client. Quelques jours après le premier entretien téléphonique, il rappelle et nous propose un rendez-vous. Pour faire succinct, il dirigeait une société ayant mis au point un système orignal et révolutionnaire de lutte contre la contrefaçon. En lien étroit avec les Douanes et Interpol, il avait démarché par cooptation les grandes industries du luxe, du médicament, du funéraire et de la pièce automobile sans véritable succès.

Alors, notre client a voulu mettre sur pied une équipe de commerciaux dont la mission consistait à visiter les prospects pour leurs apporter des compléments d’informations sur les documents envoyés par publipostage et e-mailing par le service administratif, puis leur faire signer un contrat, le cas échéant.

Tout comme , tout semblait organisé pour que ça fonctionne : les procédures et autres techniques de prospection étaient extrêmement bien cogitées, les différents acteurs étaient motivés !

Alors, que se passait-il ? Pourquoi les commerciaux démissionnaient et les salariés des autres services étaient démotivés ? Pourquoi n’y avait-il pas de vente ?

Il ne s’agissait pas du prix, il était très compétitif. Il ne s’agissait pas du système, il était facile à mettre en œuvre. Il ne s’agissait pas de la probité et de l’intégrité de la force de vente, chaque commercial était diplômé d’une haute école de commerce, prêtaient serment de confidentialité et de secret professionnel, et suivait, dès leur embauche, une formation interne de 3 semaines incluant des techniques de Programmation NeuroLinguistique (PNL) pour apprendre à contourner les questions pouvant mettre en péril le secret professionnel. Il ne s’agissait pas du service administratif ou de celui de la conception/maintenance du système, chaque collaborateur avait été recruté par un staff de deux psychologues et un sociologue et ils donnaient entière satisfaction, dans leur travail, d’un point de vu technique.

En fait, comme dans l’incendie du Montana, notre client n’avait pas saisi, dans l’organisation de sa prospection, que les définitions des situations quotidiennes étaient reconstruites inconsciemment et indépendamment par chaque acteurs selon un «  » en trois notions :

• le cercle,
• la communautés de justice et
• l’échelle.

Le feuilletage organisationnel

1. Le cercle

L’organisation de la société de notre client permettait de définir la situation de manière cohérente dès lors qu’elle restait à l’intérieur du groupe social auquel les acteurs estimaient appartenir. Ici, le cercle est celui des commerciaux (les pompiers sur le terrain, dans l’exemple de l’incendie du Montana) qui se reconnaissaient car ils partageaient la même formation interne et une même mission : vendre le système de lutte contre la contrefaçon.

Les commerciaux se considéraient comme de véritables seigneurs de la vente, non comme des « preneurs d’ordres » ou des « publicitaires » (les pompiers, en quittant leur équipement de feu auraient eu l’impression d’être de vulgaires touristes en fuite).

Ainsi, affichaient-ils des critères permettant de se reconnaître en tant que membres du cercle des commerciaux et rejeter les autres, en l’occurrence, l’administratif et le service conception/maintenance du système, à leur yeux, non viables sans eux.

NB : le lecteur peut relire l’article ISRI traitant de  : Le changement #2 : Comprendre le changement personnel (Chapitre 1 : Qu’est-ce qui fait changer ?)

2. La communauté de justice

La , en général, et celle du juste ou de l’injuste, en particulier, permettent de révéler les principes communs au sein d’un cercle. Ce qui est juste pour un cercle ne l’est pas forcément pour un autre, voire totalement injuste, perfide ou méprisable.

Ainsi, comme les pompiers de l’incendie de Mann Gulch, les commerciaux ne peuvent désobéir à la règle constitutive des principes de leur cercle professionnel : ils ne peuvent être de simples preneurs d’ordres ! Il ne peuvent contredire leurs valeurs apprises et transmises par leurs formations et leur corps de métier ! Ce serait, pour eux, un désaveux, une désobligeance, une indignité !

3. L’échelle

A cet égard des valeurs, les principes de justice autorisent le ‘cercle commercial’ à s’attribuer des positions d’importance, de pouvoir, de prestige voire d’influence : c’est grâce à eux que les autres services, improductifs à leurs yeux, peuvent exister !

L’échelle des commerciaux distingue ainsi les ‘exclus’ des ‘membres’, les ‘non-productifs’ des ‘productifs’, les ‘inutiles’ des ‘utiles’, etc. Ainsi, les cercles administratifs et conception/maintenance étaient-ils dévalorisés par les commerciaux.

C’est donc la PERCEPTION des membres d’un cercle qui attribue ses valeurs et celles des autres !

Alors, que faire de notre compréhension de ce feuilletage ?

Maintenant que nous avons mis en exergue ces trois notions de cercle, de communauté de justice et d’échelle, nous voilà bien avancé !

Eh oui, la question de fond demeure : pourquoi les gens de cette entreprise disparaissaient ? Alors posons-nous des questions intermédiaires pour trouver des pistes de solution,  :

• pourquoi les commerciaux n’arrivent pas à faire signer des contrats ?
• quelle influence a la qualité managériale sur l’organisation ?
• quelle influence organisationnelle existe-t-il sur « l’illusion gestionnaire » existante ?

Un peu de psychologie pour analyser :

Rappelons que le produit est excellent, d’un prix correspondant au marché, facile à mettre en œuvre, fiable et que les procédures commerciales, tant par courrier, courriel que par visite in situ, sont rodées et exercées dans les règles de l’art (du moins d’un point de vu du process).

Il nous fallait donc rechercher ailleurs le problème. Or, il est un élément majeur, déterminant, auquel nous pensons rarement immédiatement : c’est l’humain ! Pourquoi ne pensons-nous pas immédiatement au facteur humain ? Parce que nous sommes souvent trop confiants et très aveuglés par les procédures automatiques et autres logiciels de gestion qui mécanisent et déshumanisent, à notre sens.

Ainsi, les trois éléments à repérer au cours de notre mission étaient-ils ceux du cercle, de la communauté de justice et de l’échelle du facteur humain, à partir d’une position observable afin que les définitions des situations se (re)construisent en interaction.

Il s’agissait bien, au delà des procédures, de formaliser les perceptions/interprétations et les modèles d’action de chacun des trois services commercial – administratif – conception/maintenance porteurs d’une définition particulière des situations.

Ainsi, la direction (notre client et ses trois chefs de service) pensait que le dysfonctionnement provenait des commerciaux qui, même s’ils ont prêté serment du respect du secret professionnel, ne respectent pas pour autant le travail du service administratif et dénigrent les campagnes publicitaires faites par publipostage et e-mailing.

En faisant décortiquer par les psychologues ISRI les «  » des commerciaux sur le terrain, nous avons observé que, systématiquement, le prospect parlait spontanément de la publicité reçue et qu’elle lui paraissait suffisamment claire, mais rétorquait immédiatement qu’il avait déjà un système de traçabilité en place.

Les commerciaux arrivaient donc après une campagne publicitaire, et la décision du client étant déjà (quasiment) prise (« non, puisqu’un système de traçabilité était déjà en place »), il y avait donc peu ou prou de chance que la vente se réalisât (la signature du contrat).

Pourtant, aucun des membres du service administratif, qui organise les campagnes publicitaires, et des membres du service commercial, étaient à même d’analyser l’existence de cette situation.

Ainsi, le cercle de commerciaux avait foi dans leur technique de vente considérant qu’elle était rendant impossible l’idée qu’ils ne puissent pas vendre.

Les administratifs, qui constituaient un autre cercle, étaient, eux, confrontés à l’absence de commande. Mais compte tenu que leur travail en amont était bien fait (les campagnes publicitaires [ce qui était vrai, ndlr]) ils ne considéraient pas les commerciaux comme des ‘seigneurs de la vente’ et les confortaient dans l’image de « beaux-parleurs fainéants » qu’ils avaient d’eux !

Le premier cercle diffuse un modèle de contact, de terrain, de relationnel pour lequel les techniques sont nécessairement sans faille. Le second cercle introduit un modèle organisationnel et technologique. En effet, ce modèle porte sur l’envoi de publicités et reste muet sur le relationnel à établir avec le prospect. Dès lors, les ‘administratifs’ ne s’estimaient pas engagés vis-à-vis des échecs des commerciaux, ces derniers étant jugés comme des « blablateurs ».

La rencontre de ces deux modèles produisait un aveuglement de l’organisation : ceux en charge des campagnes ne s’intéressaient pas à ceux qui ne vendaient pas sur le terrain. De plus, le modèle de contact, relationnel (premier cercle / les commerciaux) excluant leur faute grâce à leur formation de haut niveau, c’est donc aux administratifs qu’elle était exclusivement attribuée (alors que pour la Direction, ce sont les commerciaux les responsables, rappelons-le !).

En conséquence, les membres du service administratif se démotivaient et les commerciaux démissionnaient.

Un peu de théorie pour comprendre :

A l’origine, ce que la direction qualifie de ‘dysfonctionnement’, on trouve, en fait, des malentendus qui proviennent du feuilletage organisationnel.

Mais pour , « la particularité des organisations est de produire en permanence des dispositifs faisant croire que les processus sont sous contrôle, que les règles sont appliquées, que les acteurs s’entendent sur ce qu’ils font, etc. Elles donnent l’illusion de la compréhension, d’un fonctionnement évident et lisse ».⁽²⁾Valérie BOUSSARD, Delphine MERCIER et Pierre TRIPIER, « L’aveuglement organisationnel », Les Grands Dossiers des Sciences Humaines n°12, p.42

A partir de cette réflexion de V. BOUSSARD, D. MERCIER et P. TRIPIER, il est aisé de comprendre l’opacité ambiante engendrée par les dispositifs de formalisation et de contrôle. Ainsi, les processus appliqués par le service administratif pour adresser les publicités généraient-ils une illusion d’organisation transparente au yeux de notre client / le patron de l’entreprise ! Il comptait tellement sur la normalisation des procédures de prospection et de vente et sur la certification des démarches (l’assermentation des commerciaux) que tout lui paraissait régulé et harmonieux.

De la même manière, notre client avait pensé un système de communication pour offrir un langage commun technique et sécuritaire dont les différents acteurs des trois services administratif, conception/maintenance et commercial pourraient utiliser pour se comprendre. Il fournissait ainsi l’illusion de piloter son entreprise en cohérence alors, qu’en fait, tous les dispositifs d’organisation ou de gestion masquaient la complexité des situations car il avait oublié quelque chose : le facteur humain !

En effet, le facteur humain ne peut pas être réduit à des normes, des règles et des certifications. En réalité, il est toujours en perpétuel mouvement, fluctuant, changeant dans des cercles en eux-mêmes au gré des paradigmes de l’engagement professionnel, de la valorisation de soi, de l’efficacité, du prestige, etc. qui sont interprétés différemment. Mais quand le feuilletage organisationnel fut révélé, l’illusion gestionnaire est tombée car elle ne pouvait plus dissimuler !

En conclusion

La solution a tout simplement consisté à retirer du service administratif le travail de campagnes publicitaires pour les intégrer à la force de vente. Une cohérence s’est alors naturellement instaurée puisque, dès lors, les envois de publicités incluaient et promotionnaient la visite du commercial. En conséquence, le prospect attendait le passage du commercial.

Facile, me direz-vous, puisque vous y aviez déjà pensé, n’est-ce pas ?

Avez-vous oublié l’introduction : « s’il vous plaît, retrouvez les gens de mon entreprise ! » ? Eh bien, voyez-vous, sans cette compréhension du feuilletage organisationnel grâce à l’exemple de l’incendie de Mann Gulch, ce n’était pas gagné au départ pour sauver cet entreprise, tellement les conflits étaient prégnants et l’hémorragie abondante !