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Leadership, duo GAGNANT :
capacité + EFFICACITÉ
(explications)
| DEUXIÈME PARTIE Chapitre 2 sur 3 LEADERSHIP, DUO GAGNANT : capacité + EFFICACITEDans la première partie, nous avons évoqué la stérilité de tous les discours autour des termes ‘management’ et ‘leadership’. Puis, nous avons relevé que 90 % d’un bon leadership provient du CARACTÈRE du leader basé sur l’ÉTHIQUE. Or, le caractère et l’éthique sont parties intégrantes de l’ÊTRE. Autrement dit, le leadership est une source d’influence personnelle, non coercitive et fondée sur les relations interpersonnelles. Ensuite, nous avons présenté les quatre principes inhérents à un leadership d’excellence : ÊTRE, FAIRE, VOIR, DIRE. |
DEUXIÈME PARTIE
Considérant que tout bon leader trouve sa source dans son ÊTRE , il doit en suivre les qualités intrinsèques (basées sur le caractère et l’éthique) s’appuyant sur le ‘triptyque fondamental du leadership’ : DÉSINTÉRESSEMENT, DÉVOUEMENT, HUMILITÉ. Dans cette deuxième partie nous allons développer les clés d’un leadership d’excellence grâce à ce triptyque. Puis, nous verrons trois qualités essentielles de l’ÊTRE à développer. Ensuite, dans une troisième et dernière partie, nous présenterons une composante indispensable à un bon leadership : la CONNAISSANCE. Enfin, en guise de conclusion, vous trouverez listées les habitudes à développer pour exercer un leadership d’excellence, ainsi qu’une liste non exhaustive de grands leaders qui ont marqués leur temps.
Le triptyque fondamental du leadership
Le triptyque dont nous avons parlé dans la première partie de ce dossier : DÉSINTÉRESSEMENT – DÉVOUEMENT – HUMILITÉ contient l’essence même de l’éthique : INTÉGRITÉ, LOYAUTÉ, HONNÊTETÉ. En effet, un homme désintéressé, dévoué et empreint d’humilité ne peut pas être égocentré et égoïste, son INTÉGRITÉ ne peut donc jamais fléchir et sa LOYAUTÉ est stable et forte. Chez cet homme les pensées, les paroles et les actes sont harmonisés. Il crée de la confiance chez les autres parce que ce qu’il dit il le pense et il le fait , il n’y pas d’ambiguïté, il est crédible et reconnu. En conséquence, il peut devenir un bon leader.
Malheureusement, de nombreuses personnes rejettent ce triptyque, à priori, lorsqu’il s’agit de l’appliquer au leadership. Pourquoi ?
Parce que le monde actuel génère de plus en plus d’individualisme où chacun limite souvent ses buts à son intérêt personnel ou/et opportuniste : faire une carrière fulgurante, gagner beaucoup d’argent, lutter pour la première place, obtenir un avancement…
Pourtant, plus la structure des qualités intrinsèques est inspirée, plus la vision du triptyque fondamental est développée, et plus le potentiel de leadership augmente. Cette phrase pourrait résumer les bases du leadership efficace si ne s’élevaient pas des voix affirmant que seule l’ambition motive la réalisation et que le caractère d’un homme, tel que nous venons de le décrire, ne peut être que mou et passif. Pourtant, ces voix se trompent ! Même s’il paraît évident que nos propos viennent à contre-courant du culte actuel de la compétition acharnée et de la lutte pour la première place.
Nous allons donc détailler ce qui fait l’ÊTRE afin de construire et de renforcer une démarche de leadership efficace.
Les qualités essentielles d’un bon leader
La littérature abondante sur le leadership énumère les nombreuses qualités devant façonner le leader. Nous nous contenterons d’en préciser trois :
- avoir le courage de décider
- avoir la volonté de persévérer
- savoir prendre des initiatives, être un pionnier
Nous avons choisi ces trois qualités parce que le COURAGE est la vertu la plus admirée, la VOLONTÉ se remarque chez tous les leaders exceptionnels et l’INITIATIVE permet de rendre actif et dynamique.
Le courage de décider
Le COURAGE de décider est l’acte le plus courageux pour un leader, parce qu’il implique la responsabilisation.
Un bon leader ne fera pas traîner les choses, il décidera avec soin et calculera les options, même s’il sait que la plupart des décisions sont prises dans un contexte d’incertitude des résultats. Pourtant, les choses n’avancent qu’avec des décisions, et il vaut mieux prendre une mauvaise décision que pas de décision du tout.
Si le leader développe le COURAGE, il n’exprimera pas de mensonge, ne cachera pas la vérité. Cependant, il pourra être impopulaire lorsqu’il exigera des niveaux élevés de performance, parce que c’est son rôle que d’exiger cela.
Il saura punir rapidement afin d’éviter les effets ‘boule de neige’ tout en gardant à l’esprit que punir doit servir uniquement à améliorer.
De même, il dira « non » à un acte immoral qu’il déterminera à partir de l’éthique. Il partagera les félicitations avec ses collaborateurs alors qu’il assumera l’entière responsabilité des décisions et supportera seul les reproches. Pourtant, il survivra aux vicissitudes, aux déceptions et chaque jour, il recommencera comme si c’était le premier jour avec entrain.
Mais, comment expérimenter ce courage ? Par la VOLONTÉ, car c’est elle qui permet d’accomplir l’effort requis !
La volonté de persévérer
La VOLONTÉ est la reine des facultés dont découlent les autres aptitudes. Face à l’adversité et aux difficultés, quelles qu’en soient les causes et les origines, un bon leader fait toujours preuve de détermination, de persévérance et de ténacité afin d’avancer encore et encore.
Développer au maximum son potentiel de leadership consiste à se centrer sur la faculté de VOLONTÉ. Hélas, très peu de personnes changent leurs habitudes de pensée, de parole et d’action.
Pour bien circonscrire cette qualité de l’ÊTRE qu’est la VOLONTÉ, voici comment un événement marquant sur le sujet a été rapporté par le docteur M.L. CHIBBER dans son livre ‘Leadership’ (Editions SSF, 1998, p.68) :
« Pendant la seconde guerre mondiale, Winston CHURCHILL (notre photo) avait été convié à fêter les 150 ans de son ancien lycée. On lui demanda de faire un discours pour inciter les étudiants à suivre son exemple pour être de bons leaders. » « Le jour fixé, la salle où la cérémonie était organisée était bondée. Les médias et les professeurs s’étaient rassemblés en force. Chacun attendait les révélations de Winston CHURCHILL sur le leadership.
Après les politesses habituelles, on invita CHURCHILL à faire son discours. Il se leva de sa chaise et s’avança lentement. Il ajusta de petites lunettes rectangulaires, sortit un petit rectangle de papier, le posa sur le pupitre et parcourut l’audience par-dessus ses lunettes. Le silence régnait. » « Il prononça alors son discours : « N’abandonnez jamais, jamais, jamais, jamais ». Après ces cinq mots, il retourna tranquillement à sa place.«
« Pendant un long moment, l’auditoire fut plongé dans le silence et la perplexité. Cependant, l’écho de ce message ne tarda pas à s’éteindre. L’assistance se leva alors et lui offrit un long tonnerre d’applaudissements.
En cinq mots, CHURCHILL avait résumé le secret du leadership.«
Si à l’instar du conseil de CHURCHILL, votre VOLONTÉ est renforcée, vous pouvez atteindre l’objectif de transformer votre CARACTÈRE, à savoir : abandonner les vieilles habitudes de désir, de colère, d’attachement, d’avidité, de jalousie, d’égocentrisme.
Il serait trop long ici de développer les méthodes pratiques aidant, par exemple, à limiter ses désirs ou à réguler sa colère. Sur ce registre nous renvoyons le lecteur sur des ouvrages ou des formations appropriées.
Posons, toutefois, une question : comment distinguer l’obstination de la volonté, l’entêtement de la persévérance ?
Tout est question d’équilibre : quand la volonté puise dans l’égocentrisme, elle bascule toujours en obstination ou entêtement. C’est le cas des dictateurs, par exemple.
Voyons maintenant l’INITIATIVE en tant qu’elle est une capacité permettant au leader exceptionnel de changer de moyens sans dévier du but.
Prendre des initiatives
Un leader efficace anticipe les événements à partir des informations sûres en sa possession surmontant, ainsi, les obstacles en en saisissant les opportunités. Vous reconnaîtrez rapidement une personne qui ne sait pas prendre d’INITIATIVE : elle exprime toujours des arguments mettant en cause autre chose ou quelqu’un d’autre : « je ne savais pas », « on ne me l’a pas dit », etc.
Il y a cependant un contexte favorable permettant aux INITIATIVES de se multiplier, de se développer et de s’épanouir : la confiance, le partage des responsabilités et des pouvoirs.
TRUC PRATIQUE : de manière individuelle, en cas d’obstacle ou de difficulté, prenez l’habitude d’un moment de tranquillité pour vous concentrer sur les événements. Vous pourrez ainsi recadrer rapidement ou adopter une alternative, bref, vous saurez prendre l’INITIATIVE, ceci étant tout à fait valable pour innover sur une mission ou une fonction. Sans doute, devriez-vous vous dire chaque jour en arrivant au travail : « comment puis-je contribuer à l’excellence de l’organisation dans laquelle je travaille ?«
Lorsque nous avons présenté les bases de l’ÊTRE dans la première partie, nous avons présenté trois catégories de la CONNAISSANCE : la connaissance du travail, de soi, des relations à nouer. Dans le chapitre suivant, nous allons voir que la CONNAISSANCE représente un composant essentiel du triptyque fondamental du leadership :
DÉSINTÉRESSEMENT – DÉVOUEMENT – HUMILITÉ
Pour lire la troisième partie sur le leadership, suivez le lien.
Pour en savoir +
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M. Mourad Mounir
Directeur Général chez PME Organisation
C’est un sujet très vaste car il met à contribution des aptitudes et des comportements spécifique ou non de l’environnement culturel, social ou éducatif.
Les aptitudes et les comportements non spécifiques font l’objet des différents schémas qui structurent le leadership et sont souvent acquises moyennant une formation et un coaching adapté.
Quant aux comportements spécifiques, leur champs de définition est difficilement abordable à cause de la diversité et de la complexité des cultures (donc des représentations individuelles et collectives), des systèmes éducatifs (qui incitent ou non à prendre des initiatives) mais aussi des systèmes de gouvernance (le leadership n’a pas la même connotation dans un système démocratique ou totalitaire).
Ceci dit, je participe au débat à travers cet exemple personnel :
Durant la période où je dirigeais un centre de formation professionnelle publique, de niveau BTS et DUT au Maroc. Le mot d’ordre, dicté par la Direction Générale était que ces centres étaient dédiés à la formation pour les entreprises de la « main d’œuvre » qui lui est nécessaire, faite de purs exécutants sans esprit d’initiative. Les cursus de formation et les méthodes en vigueur allaient dans ce sens.
En tant que pédagogue responsable, je n’imagine pas un de mes étudiants confiné à vie dans un rôle subalterne, alors j’ai réagi en apportant des modifications au module de formation « organisation du travail » qui se bornait à faire exécuter des procédures aux apprenants.
Le principe était d’apprendre aux étudiants de diriger à tour de rôle une équipe de travail autour d’un projet professionnel.
La qualité de l’apprentissage s’en est trouvée fortement valorisée surtout durant les stages en entreprise où mes étudiants étaient souvent orientés vers des postes de responsables d’équipes professionnelles. Leur taux de réussite et d’emploi était de loin supérieur aux étudiants des autres centres de formation de même niveau. De plus, la plupart des lauréats ont poursuivi leurs études pour améliorer leur position professionnelle.
Ma Direction Générale est alors intervenue, sa réaction fut des plus surprenantes : « il faut que le centre se remettre au niveau du dispositif de la formation professionnelle ». Cela voulait dire qu’il faut limiter la formation des apprenants à la simple exécution des tâches relevant de leurs compétences, en somme former une main d’œuvre obéissante et sans grande ambition. Ensuite la Direction a opéré des coupes budgétaires et le centre que je dirigeais était le plus touché. J’ai quand même ignoré les instructions de ma Direction par respect pour les étudiants. J’ai ainsi développé des partenariats pour pallier aux restrictions budgétaires et çà a fonctionné ainsi tant que j’occupais le poste.
Après mon départ le système a mis les bouchées doubles pour avoir raison de l’îlot de potentiels leaders en bannissant tout simplement toute initiative de développement du leadership dans la formation.
Pour reprendre les termes employés par Jean-Marc mais dans le sens de mon exemple, le mot d’ordre de mes supérieurs était :
1. Vous n’êtes pas là pour décider
2. Votre volonté doit se soumettre au système
3. Ne prenez surtout pas d’initiatives
Cette situation peut paraître bizarre à ceux dont l’environnement encourage la prise d’initiative et aux antipodes du respect des droits humains tels qu’on leur a appris, mais c’est ainsi que je l’ai vécue et que je partage avec vous quelques uns de ses aspects.
Mounir
Merci pour ce témoignage qui nous permet aussi de remettre ‘les pieds sur terre’ face à la réalité !
De par mon expérience passée, malheureusement, je corrobore ce que vous dites…
Parfois les structures (et surtout les grosses structures) ont plutôt besoin de bons « petits soldats » que de personnes s’affirmant dans leur leadership…
C’est aussi une question de pouvoir, il est dangereux pour un patron d’avoir affaire à des personnalités qui ont le potentiel pour les remplacer…
Il vaut mieux dans ces cas-là, laisser les nouveaux arrivés (qu’on ne maîtrise pas encore) sur des postes subalternes pour éviter tous risque de perdre sa place… Pouvoir et stratégie personnelle !
L’article que tu nous propose est très intéressant, mais pour moi c’est flou et confusionniste. Il est trop généralisé peut être. Leadership comme c’est précisé dans l’article est une notion en même temps précise et extrêmement vaste. Il crée des conflits en moi.
Pour moi un leadership est celle ou celui qui entraine les autres dans ses passions, ses projets, ses rêves ou ses cauchemars. Il nous fait rêver ou croire à l’impossible à quelque chose de meilleure ( pour qui?) . Mais tous les leaderships ou guides n’ont pas la même personnalité et surtout ils n’ont pas les mêmes buts: Ils peuvent aussi être égoïstes et défendre que leurs intérêts personnels ou ceux de leur communauté comme l’exemple qui a été donné dans l’article «Winston CHURCHILL ». Ce dernier pour moi est loin d’être un humaniste, certes leader pour certains. Dans certains milieux politiques, et par ses victimes, on lui reconnait les caractéristiques d’un «renard ». On peut ajouter à son caractère persévérant, celui de manipulateur et égoïste dans son but. Il était leader dans son pays et pour intérêt des siens à une époque charnière dans l’histoire. Mais je ne le classe pas dans les catégories de grands leaderships qui nous ont fait rêver aux valeurs humaines de leurs actions. Il me semble que l’article est généraliste.
Il me semble que les qualités d’un leadership politique, sociale, humanitaire, artistique, … ou dans une entreprise ne sont pas identiques. Et c’est cela qui me dérange dans cet article.
Prenons quelques exemple parmi des milliers leadership mondialement connus et reconnus dans leur domaine, leur milieu, leur culture comme Winston CHURCHILL (noté dans l’article), Adolph Hitler, Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, Benazir Bhutto, Margaret Thatcher, Charles De Gaulle, Ayatollah Khomeiny ou encore la sœur Theresa, Coluche, et des milliers d’autres leaderships dans tous les domaines.
Ces personnages sont-ils tous « désintéressés et dévoués, intègres, loyales,… »? Je vous laisse réfléchir.
Leadership avant tout est une personne qui réalise ses propres rêves pour lesquels il se bat. Tout en étant uniques, les leaderships peuvent être souvent des obsessionnels (persévérance à tout prix). Ils ont des rêves d’enfance ou d’adolescence. Ils ont quelques choses à prouver à eux-mêmes ou peut être à un « Père » ou sont à la recherche de compenser un ou des manques qu’ils ont eu dans leur enfance. on ne vient pas au monde destiné à être leadership mais c’est un ensemble d’éléments de leur vie qui les a conduit à être un leadership.
A l’échelle d’une entreprise un leadership est celui qui prend un plaisir fou de se voir en action, il est enragé et veut arriver à atteindre ses buts parfois à n’importe quel prix. Un leadership est un individu exigent à la recherche de l’approbation de ses chefs ou les gens qui le suivent. Un leadership peut devenir un dictateur car il ne supporta pas des gens qui lui posent des obstacles. ils ont du mal à accepter l’échec et ils deviennent encore plus déterminé.
Désolée si je ne suis pas très claire. Ça doit être l’effet de cet article.
Je précise que ce que j’ai dit ne contredit pas forcement l’article très intéressant que tu as présenté mais comme tu voie il m’a fait réagir à donner un autre point de vu aussi sur les leaderships qui n’est pas développé dans l’article.
En fait, cet article est le deuxième de trois articles composant le dossier sur le leadership.
Voici l’article précédent : Leadership, critique et plaidoyer
et le suivant : Leadership, les bonnes habitudes
Peut-être qu’une lecture de ces deux articles permettrait de répondre à certaines de tes interrogations.
S’agissant spécifiquement de la réflexion que tu nous invites à faire à propos des dictateurs, le présent article y répond de la sorte :
« Tout est question d’équilibre : quand la volonté puise dans l’égocentrisme, elle bascule toujours en obstination ou entêtement. C’est le cas des dictateurs, par exemple. »
C’est à partir des critères énoncés pour être un leader que l’auteur fait la distinction entre leadership et dictature : égocentrisme ou volonté ? persévérance ou entêtement ? finalité dans l’intérêt commun ou pour le pouvoir ? etc.
J’ai peine à croire qu’un leader « est une personne qui réalise ses propres rêves pour lesquels il se bat » car, si tel était le cas, il ne pourrait pas être un leader au sens de ces trois articles sur le leadership : ÊTRE, FAIRE, VOIR et DIRE (cf.1er article : Leadership, critique et plaidoyer). Auquel cas, il serait relégué à un titre de « meneur d’hommes », de « commandant » ou à une étiquette de ce type de fonction.
Merci encore une fois de cet article qui interpelle « tout bon acteur » s’inscrivant dans le changement .. de soi [mais je n’anticiperai pas en réponse à votre prochain sujet 🙂 … ].
Je resterai donc sur les valeurs fondamentales de l’équation posée en postulat : leadership = capacité + efficacité.
Les capacités – à mon sens – ne sont pas toutes innées ; en effet, on peut – dans l’acception ‘il peut être possible de’ – naître avec certaines capacités, mais je pense que que celles-ci ressortissent davantage du phénomène culturel … donc acquises/assimilées dès le plus jeune âge, puis intrinsèquement transposées au niveau conscient avant que d’être éprouvées, entretenues et développées au fur-et-à-mesure de l’évolution de chaque Homme.
A ce niveau précisément – et ce même au risque de paraître péremptoire – je pense pour en avoir éprouvé la pratique, que » tout Être humain a le devoir d’émerger par lui-même de sa médiocrité originelle » en vue de se découvrir et se créer … à l’instar de ce qu’a dit Nietzsche : « Deviens ce que tu es en apprenant ».
C’est en ce sens également que je conçois le triptyque énoncé par vous, selon : intégrité, loyauté, honnêteté lesquels caractérisent l’ETHIQUE, sans laquelle toute pensée et toute action visant à l’amélioration de soi, permet – et seulement partant de là – de participer de l’amélioration « du monde » qui nous entoure et dans lequel chacun s’inscrit et investit dans la relation sociale en général.
Selon moi, L’EFFICACITE découle donc autant de l’ETHIQUE que des CAPACITES.
En effet, sans l’une, les autres n’émergeront pas – ne pourront pas émerger – dans un objectif d’efficacité, car la « cohérence de soi » sera absente intrinsèquement chez celui qui ne fera que prétendre à cet objectif .. restant ainsi dénué de la force et/ou de la puissance personnelle nécessaire à l’élaboration du concept et au développement d’une vision de l’efficacité espérée/envisagée permettant ainsi de susciter – et participer à – l’élan et entraîner/motiver les Autres vers la performance commune.
Pour ce qui concerne « le courage de décider », cet acte en soi est rendu d’autant plus délicat, sensible et difficile que nous sommes témoins quotidiennement de trop d’exemples qui confinent à « la valse hésitation » consistant à faire un petit pas vers l’avant avant de se reprendre et d’effectuer deux grands pas vers l’arrière ou encore de « botter en touche »…
Mais avant que de décider – et nous avons déjà largement débattu de ce sujet – la stratégie doit être pensée, élaborée, fiable, ‘anticipatrice’, visionnaire .. mais aussi prévoyante des tactiques à mettre en oeuvre .. sauf à espérer « que ça marche tout seul » … les exemples traitant de réussite spontanée étant trop rares pour être évoqués ici.
La volonté s’inscrit dans l’action vers l’avant, dans la progression – à défaut de s’inscrire obligatoirement dans le progrès – dans la communication « mutuelle » – pléonasme volontaire – en ce sens que si je fais un pas vers l’Autre, je fais preuve de volonté … mais dés lors je m’attends à ce que l’Autre fasse volontairement ce premier pas également qui m’incitera à faire le deuxième .. etc.
A contrario, la velléité est davantage constatable et est du domaine de l’apathie, de l’attentisme et s’inscrit dans une fatalité fatale à l’accomplissement de la performance.
Enfin, la responsabilité est « reine » de la conscience de soi, tant au niveau de la pensée que de l’action … et elle seule permet – en vertu de l’efficacité en tant que coeur de cible – de prendre les initiatives propres à la satisfaction tant du bien commun que des bonheurs privés, suscitant l’élan évoqué précédemment … dans lequel chacun se reconnaîtra et s’investira .. et par lequel la synergie sera mise en oeuvre dans l’accomplissement de la performance commune … chaque flèche étant en puissance en capacité d’atteindre le coeur de la cible.
Espérant avoir été suffisamment clair … à défaut d’avoir été concis 🙂